NEWECONOMIC
2010
РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА НА ОСНОВЕ
БАЛАНСА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО,
АДМИНИСТРАТИВНОГО И
ФИНАНСОВОГО РЕСУРСОВ
  ПО САЙТУ
  НОВОСТИ

Специалисты группы принимают активное участие в проведении аудита систем управления машиностроительных компаний ..... 03.04.2012

Если Вы хотите сократить время подготовки информации, повысить качество ее подготовки и обработки .. Экспресс-Аудит систем управления - от одной до двух недель моб.+7 985 255 11 91  вопросы можно задавать в блоге

Экспресс-Аудит систем управления: «Знающий людей – мудр, познающий себя – просветлённый человек, побеждающий людей – имеет силу, победивший себя – могущественен» ..... 08.04.2012

  НАШИ УСЛУГИ

Технико-экономическое обоснование освоения лесосырьевой базы .....

  ПУБЛИКАЦИИ

Организация стратегического управления.....

Семинары по "Стратегическому и оперативному управлению затратами"

Аннотация семинара

 

         Практика показывает, что сегодня большинство предприятий имеет следующие характерные признаки:

- изношенные активы, и износ, как правило, составляет более 60%;

- значительное количество начатых и незаконченных проектов;

- с трудом поддающийся оценке рынок: поставщиков, клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д.;

- избыток вспомогательного производства и коммуникаций, возникший как следствие значительных объемов производства в прошлом;

- избыточность и инертность организационной структуры, системы управления, ориентированных на деятельность в условиях скорее государственного контроля, чем в рыночных условиях; и, как следствие, избыток непроизводительных (включая накладные) расходов.

Вместе с тем, предприятия располагают уникальными технологиями и оборудованием.

 

         Работа в условиях конкуренции, отсутствия госзаказа, необходимости постоянного повышения инвестиционной привлекательности требует более тщательного подхода к управлению затратами.

 

В настоящее время, когда разговор заходит о наличии системы управления затратами на предприятии, вам могут продемонстрировать набор калькуляций по самым различным элементам бизнеса – цехам, структурным подразделениям, проектам и различным видам продукции, хотя и этого зачастую нет. В худшем случае может быть продемонстрирован плановый и фактический бюджет предприятия и возможности его формирования в различных срезах.

 

Но, как сказал Дж. Фишер «… обычные отчеты, содержащие финансовые показатели состояния бизнеса, как внутренние, так и внешние, больше напоминают табло на футбольном поле. Табло показывает игроку, проигрывает его команда или выигрывает, но ничего не сообщает о том, что игрок делает правильно, а что неправильно с точки зрения футбольной техники. Если он пытается играть в футбол, ориентируясь только на табло, то не добьется успеха…».

 

На это можно возразить: «…есть же различные способы калькуляции себестоимости продукции…». Продолжая сравнение с футболом, калькуляция это не более чем статистика, показывающая, например, сколько было проведено атак на ворота противника, сколько сделано ударов, кто бил по воротам, с чьей подачи и так далее. И опять таки остаются вне поля зрения техника нападения, удара, подачи и так далее.

 

Что же имеется в виду под «техникой нападения, удара, подачи…..».

 

Совокупность инженерных, технологических, технических показателей….

Нелепо считать, что, например, статья затрат на «Запасные части» в Транспортной компании может быть снижена за счет, того, что она будет отнесена в общей массе затрат на конечный продукт, как это предполагается в  «standard-costing» или «absorption-costing», или распределена в составе переменных затрат, на какое то подразделение как это делается в «direct-costing».

Попытки обеспечить управление затратами таким образом, напоминают не более чем перекладывание денег на расходы из одного кармана в другой. 

 

Это не более чем статистика, благодаря которой мы можем узнать, что в бизнесе, что-то неладно.

 

Ещё большим заблуждением можно считать современное бюджетное управление инструментом управления затратами. О каком управлении финансовыми потоками может быть речь, если исходные данные производства формируются на клочках бумаги где-то в Западной Сибири, основываясь на интуиции менеджера, а затем только в виде финансово-экономических показателей обрабатываются информационными системами в офисе в Центре. Для сравнения: менеджер производственник, оперируя инженерно-техническими, технологическими параметрами должен принимать решения в условиях действия от 30 до 150 факторов, менеджер в центральном офисе – в условиях 15…20 факторов.

 

Сократить статью затрат, например, на запасные части можно только за счет принятия эффективных управленческих решений в сфере производства: технология, техника оборудование, функциональные качества выпускаемого изделия. В примере со статьей затрат «Запасные части» это качество дорог, состояние техники, её надежность, уровень квалификации обслуживающего персонала, как водителей, так и ремонтников и многое, многое другое. Как показывает анализ средних и крупных компаний, количество таких затратообразующих факторов может достигать от 10..15 до 20..30 в зависимости от отраслевой направленности бизнеса.

 

Это та сфера бизнеса, в которой каждый день должен принимать решения менеджер-производственник, и которая самым непосредственным образом оказывает влияние на затраты предприятия.  

 

И, как следствие, система Управленческий учет должна формироваться таким образом, чтобы обеспечить принятие обоснованных управленческих решений не только на уровне управления компанией, но и на уровне производственных структур, концентрируя внимание руководителя только на самых критических для бизнеса направлениях.  

 

Неприятность традиционных подходов к управлению затратами (если таковая вообще существует в Компании) заключается в том, что реакция на те или иные изменения запаздывает на три месяца – периодичность сдачи бухгалтерской отчетности. Сначала платим, потом прикидываем, что из этого получилось. Принимаем корректирующее решение, снова платим и так далее….. 

 

Ещё одним немаловажным аспектом организации управления затратами является цель её формирования. В подавляющем большинстве случаев преследуется повышение прибыльности бизнеса в ближайший период.

Однако в последнее время признана актуальность повышения стоимости предприятия, что далеко не всегда соответствует сиюминутному повышению прибыльности.

 

Таким образом, рассматриваемые нами подходы к организации системы управления затратами предполагают полный комплекс работ во всех сферах бизнеса от производства конкретных видов продукции, оказания услуг, технологии и привлекаемых ресурсов, процессов и организационной структуры предприятия до финансово-экономических показателей предприятия в целом.

Что даст реализация системы управления издержками?

В первую очередь необходимо отметить, что предлагаемая система управления издержками – это принципиально новый уровень  прозрачности и управляемости бизнеса не просто на уровне финансово - экономических показателей, но и, что важно, на уровне технологий, ресурса, продукта и других необходимых элементов бизнеса. Это новый шаг на пути управления стоимостью бизнеса через стратегическое и оперативное управление затратами.

Во-вторых, использование системы управления, основывающейся на управлении издержками, повысит эффективность бизнеса  за счет комплексного анализа и объективной оценки критериев издержек по ресурсам, технологиям, процессам и т.д. и использования практически всех ресурсов предприятия.

 

В-третьих, принимая во внимание то обстоятельство, что расчетные модели по мере проведения разработки и производства продукта анализируется по фактическим данным, появляется возможность реальной оценки перспектив развития (стоимости) Компании в первую очередь по технико-технологическим показателям, а затем, как следствие, по финансовому состоянию. Ни для кого не секрет, что традиционно используемая финансовая отчетность предприятий, фирм не позволяют дать адекватную оценку состояния бизнеса, а уж тем более прогнозировать его развитие.

 

В четвертых, наши походы позволяют не только единовременно сократить затраты, но и обеспечить постоянное управление (на упреждение) бизнесом на основе сокращения затрат с целью повышения прибыльности бизнеса, стоимости компании в различных условиях функционирования.

 Цели семинара

 На семинаре Вы узнаете все об известных вариантах калькуляции себестоимости, сможете обсудить их достоинства и недостатки, степень и возможности применения в условиях Вашего бизнеса, предприятия.

Вы узнаете о новых направлениях развития системы управления затратами

 Кроме того, Вы узнаете, как организовать комплексный производственно-экономический анализ на основе:  параметров технологии, техники, оборудования и финансово - экономических показателей предприятия, сформировать расчетные схемы и организовать управление ориентируясь одновременно на такие показатели как рентабельность производства (продаж), прибыльность бизнеса и стоимость компании в перспективе. 

Аудитория:

Семинар рассчитан на всех, кто сталкивается с необходимостью сокращения затрат и совершенствованием системы управления: руководители высшего и среднего звена; руководители и сотрудники финансово-экономических подразделений; руководящий инженерно-технический персонал производственных структур.



Программа семинара:
   Тема
1. Проблемы управления затратами.  Актуальность темы управления затратами. Развитие методических и организационных подходов к управлению затратами.

  Тема 2. Управление затратами сегодня.  Планирование затрат. Бюджетное управление. Бюджетирование как система планирования, анализа и управления затратами. Инструменты анализа и управления затратами. АВС-анализ. Калькуляция на основе полного распределения затрат (метод Absorption costing). Калькуляция сокращенной себестоимости (метод Direct costing). Калькуляция сокращенной себестоимости – многоступенчатое распределение затрат. Управление по отклонениям (план/факт).

  Тема 3. "Рычаги" управления затратами.   Функционально-стоимостной анализ. Управление затратами жизненного цикла продукции. Реорганизация предприятия. Управление затратами через систему внутрифирменного хозрасчета и трансфертных цен. Ауторсинг как инструмент снижения затрат. Реинжиниринг бизнес-процессов. Lean production. Бережливое производство. Управления цепями поставок. Развитие идеологии Supply Chain Management (SCM). Стратегическое управление издержками в цепи поставок.  

 Тема 4. Новое в управлении затратами. Концепция комплексного управления. Основные принципы управления затратами. Принципы формирования системы управления. Процедуры. Организационное и методическое обеспечение. Возможности нового подхода.

 Тема 5. Особенности проведения работ по формированию системы управления затратами.  "Зачистка" затрат. Технико-экономический аудит. Программа сокращения затрат.  Разработка концепции и модели. Организация управления затратами. Развитие бюджетного управления, системы учета, калькуляции и анализа затрат. Использование системы финансово-экономических  и технических показателей в управлении затратами.