NEWECONOMIC
2010
РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА НА ОСНОВЕ
БАЛАНСА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО,
АДМИНИСТРАТИВНОГО И
ФИНАНСОВОГО РЕСУРСОВ
  ПО САЙТУ
  НОВОСТИ

Специалисты группы принимают активное участие в проведении аудита систем управления машиностроительных компаний ..... 03.04.2012

Если Вы хотите сократить время подготовки информации, повысить качество ее подготовки и обработки .. Экспресс-Аудит систем управления - от одной до двух недель моб.+7 985 255 11 91  вопросы можно задавать в блоге

Экспресс-Аудит систем управления: «Знающий людей – мудр, познающий себя – просветлённый человек, побеждающий людей – имеет силу, победивший себя – могущественен» ..... 08.04.2012

  НАШИ УСЛУГИ

Технико-экономическое обоснование освоения лесосырьевой базы .....

  ПУБЛИКАЦИИ

Организация стратегического управления.....

Проектное управление
 

Скоромник Виктор

Колоссы на глиняных ногах.
Разделяй и властвуй
Организационные формы проектного управления.
Экономическая основа проектного управления.
Принципы проектного управления
Пример формирования проектного управления
Стратегическое управление проектами
Проблемы внедрения проектного управления

Колоссы на глиняных ногах.
В последнее время наблюдаются интенсивные процессы, связанные с укрупнением бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. С одной стороны, конечно же можно было понять гонку расширения бизнеса, когда издержки связанные с качеством принимаемого решения с лихвой покрываются в будущем за счет количественного наполнения. Но эти времена прошли.
И теперь в азарте количественного увеличения сферы бизнеса «в стратегических интересах» очень часто выпадают из внимания качественная сторона управления этими вполне конкретными предприятиями. Это положение усугубляется тем, что объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого за счет диверсификации, избыточных финансовых ресурсов (которых, как правило, нет ни у той, ни у другой стороны). Это хорошо видно на примере создания крупных объединений государственных предприятий самолетостроения. Проблема усложняется тем, что у каждого предприятия имеется по десятку и более «перспективных» проектов, за которыми стоят годами складывавшиеся коллективы. Эти проекты требуют в той или иной мере или постоянной финансовой поддержки или принятия кардинальных мер по приостановлению, ликвидации и так далее. Для нефтяной промышленности в качестве таких «проектных единиц» выступают разрабатываемые месторождения, которые также различны как по прибыльности, так и по издержкам необходимым для освоения месторождений. Но если в нефтяной промышленности пытаются найти выход из ситуации за счет организации предприятий на базе нерентабельных месторождений, выделения их и повышения таким образом их эффективности, то в машиностроении да и других отраслях этот процесс практически на нулевой отметке. Наиболее сложная ситуация на предприятиях имеющих полный цикл бизнеса (или производства) от разработки изделия до его сервисного обслуживания и последующей утилизации.
Признаки этого видны «невооруженным глазом»:
отсутствие, какой либо достоверной информации о полном составе издержек, связанных с выпуском продукции,
отсутствие в структуре Компаний конкретного менеджера, группы менеджеров, которые были бы в курсе происходящего относительно какого либо вида продукта,
отсутствие в бухгалтерском учете разделения учета по видам продукции (проектам, видам деятельности),
отсутствие элементарных бизнес планов на выпускаемую продукцию и осуществляемую деятельность.
По этим вопросам всегда есть возражения.
У нас есть стоимость единицы изделия, но при детальном анализе это оказывается суммированная стоимость материалов, комплектующих, но ведь существует управляющая надстройка, доля на заработную плату которой составляет приличную часть общих затрат, существуют офисные площади, стоимость содержания которых особенно в Москве достигает осязаемых величин и так далее. Проблема здесь заключается в большинстве случаев в корректном разнесении затрат на отдельные виды продукции. Реально её решают относительно просто: суммируются затраты на материалы ( по всем видам продукции), затраты на содержание конструкторских бюро (не привязываясь к конкретному продукту), затраты на закупки, затраты на производство, сбыт и так далее, то есть затраты формируются независимо от набора продукции по функциональному признаку. В машиностроении это КБ, закупочные структуры, опытное производство, производство… В нефтедобыче это геологоразведка, бурение, обустройство, эксплуатация и т.д.
У нас есть лица ответственные за конкретный вид продукции, но потом оказывается, что эта самая дирекция практически не имеет никаких прав в общей структуре Компании, потому что вполне резонно составляет конкуренцию дирекциям функциональных структур. К их функциям в лучшем случае относится своевременное информационное обеспечение руководства Компании на основе информации тех же дирекций функциональных структур, но никак не управление производством продукции в полном смысле этого слова: маркетинг, разработка, совершенствование, модернизация, дизайн и так далее. Что из этого получается известно всем. Либо постоянно меняющийся кадровый состав дирекций, или постоянные конфликты между дирекциями.
Да, конечно же, бухгалтерский учет обязательно ведется, но как уже говорили выше на уровне «железа», а вот как отнести остатки материалов в конце отчетного периода на какой либо вид продукции и вообще необходимость их существования никто вам не сможет объяснить. Тем более, что покупалось все это на 5..6 и более видов продукции. Но это самый простой пример в проблемах бухгалтерского учета.
Бизнес планы – сегодня это «бич» менеджеров среднего уровня. И не потому что они безграмотные, нет - это та прослойка руководителей, на которых держится порой уникальное производство. Но вот как планировать свою работу в ситуации, когда практически каждый день что-нибудь происходит и предусмотреть все необходимое ? Честно говоря, не смотря на обилие существующих пособий, курсов по разработке бизнес планов, нормального документа на сегодня не существует. Документа, которые положив на рабочий стол, можно было бы впоследствии выдать вполне обоснованный план нет. Но это отдельная тема. В существующих структурах управления менеджеры, которым нужны как воздух эти бизнес планы и функциональные подразделения потенциально способные их разработать разделены внутриведомственными барьерами.
Это все можно перечислять долго и бесконечно….Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово - экономического департамента взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, так и не смог этого сделать. Тогда возникают вопросы: как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно колеблющиеся факторы? Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций? Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет. Но это вопросы высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию вполне конкретной продукции, проекта, направления деятельности. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем «отвечают все, значит, не отвечает никто». Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Разделяй и властвуй. 
Наиболее часто встречающееся определение проекта в сфере производства: комплекс взаимосвязанных организационных, научных, правовых, технических, финансовых, экономических, экологических решений по разработке, производству и предоставлению Заказчику (потребителю) продукции и услуг.
Система проектного управления – это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки  заказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рамках  отдельных  проектных структур Корпорации – Дирекций управления проектами.
Система проектного управления имеет целью:
эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами в интересах оздоровления, поддержание стабильного  финансово-экономического состояния Компании и  создания условий для ее дальнейшего развития;
снижение себестоимости продукции (услуг)  за счет оптимизации затрат на реализацию проекта;
сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и  рациональной организации  исполнения проекта;
более эффективное использование научно-производственного потенциала Корпорации,
сбалансированное развитие ее производственных мощностей;
привлечение дополнительных инвестиций для
повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников Корпорации в высококачественном и производительном труде;
сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления Корпорацией, повышение гибкости и оперативности его работы;
внедрение в производственно-экономическую деятельность Корпорации современных методов и технологий менеджмента, эффективность стратегического, оперативного и текущего управления Корпорацией;
освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности Корпорации.
Основным инструментом проектного управления является модель стоимости жизненного цикла изделий, услуг.
Свою деятельность проект осуществляет на основе  программы.
Программа проекта – комплект нормативных документов, регламентирующий порядок  исполнения проекта. Программа определяет состав участников  проекта и  распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники  и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта,  график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику(потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции.
Проекты  в зависимости от цели могут быть коммерческими и некоммерческими, по виду и характеру используемых ресурсов, - производственными и непроизводственными. Целью коммерческих проектов является получение максимальных экономических результатов (дохода, прибыли, рентабельности и др.).
Открытию проекта предшествует  этап разработки технико-экономического обоснования  (ТЭО)  проекта. Разработку ТЭО осуществляет рабочая группа, назначенная Генеральным директором с привлечением функциональных подразделений предприятия. В случае положительной оценки предварительного ТЭО  рабочая группа  с участием необходимых специалистов и служб Предприятия  разрабатывает бизнес-модель проекта  и  представляет его для экспертизы в Научно-технический совет (НТС), Бюджетный комитет (БК) и Комитет стратегического развития (КСР). После доработки бизнес-плана проекта по замечаниям НТС, БК и  КСР она  представляется на утверждение Генеральному директору.  При положительном решении приказом Генерального директора объявляется об открытии проекта, создании Дирекции управления проектом и назначение Директора проекта. Дирекция  управления проектом на основе утвержденного бизнес-плана проекта разрабатывает и представляет в установленные сроки на утверждение Программу исполнения проекта

Организационная форма проектного управления.
В настоящее время существует несколько основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным формам.  Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды.
Линейно функциональная структура характерна практически для всех предприятий. Она представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация в таком случае проектного управления осуществляется, например, путем создания рабочих групп. Управление проектом осуществляется одним, двумя ведущими специалистами, частично занятыми управлением проектом. Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч, советов и т.д.
Достоинства такой структуры заключаются в следующем: возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости содержания специального штата управления проектом, и как следствие незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.
Недостатки такой структуры связаны с тем, что, как правило, такие рабочие группы решают только технические и технологические аспекты проекта. Решение вопросов связанных с финансированием, а также вопросов связанных со стратегическими аспектами реализации проекта остается за руководством предприятия. Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, потому что практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют так же и другие обязанности. Низкая эффективность планирования и реализации контроля над выполнением проектных работ обусловлена «размытостью» персонала отвечающего за выполнение тех или других отдельных этапов проекта. Другим недостатком такой системы естественно является ее «инерционность». Гибкость системы управления  особенно актуальна в настоящее время, когда практически меняются все параметры рынка, начиная от резкого колебания структуры рынка и кончая условиями работ субподрячиков, поставщиков и т.д. Инерционность проявляется в замедленной реакции на запросы рынка, действия конкурентов и т.д. Инерционность большинство специалистов связывают с медленным прохождением информации по функциональным структурам «снизу вверх» и «сверху вниз», что в свою очередь усугубляется влиянием субъективных факторов.
Кроме того, руководители проекта в такой схеме не обладают достаточной власти для обеспечения эффективной реализации проекта.
Матричная форма проектного управления отличается от  линейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основана на сочетании  традиционных вертикальных связей  руководства - подчинения, присущие функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной Дирекцией. Дирекция в этом случае осуществляет практически полный цикл работ связанный с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в зависимости от того на какой стадии реализации проект находится, может быть частично или полностью привлеченным. В состав Дирекции могут входить представители функциональных и линейных подразделений, занятых в одном проекте. В матричной структуре члены Дирекции проекта имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Основными преимуществами  матричной структуры являются ее гибкость (возможность перераспределения человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры), а так же оперативность принятия решений при возникновении проблемных ситуаций.
В матричной структуре, как правило, персонал Дирекции не полностью загружен работами по одному  проекту в течение всего рабочего дня. Поэтому требуется четкое планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах,  во избежание дисбаланса между объемами работ и ресурсами для их выполнения. Поэтому эффективность матричной структуры управления проектами во многом определяется применяемой технологией планирования работ в соответствии с их приоритетностью (по всем проектам, подразделениям).
Матричный тип структуры имеет множество модификаций. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Одним из отличий является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют 0…25%, 15…60%, 50…95%.
При значительных масштабах, сложности и продолжительности  проектов, большом числе участников и  высокой степени неопределенности условий реализации проектов  целесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений  Компании. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.
Недостатки проектной структуры управления: необходимость организации гибкого управления и координации действий Дирекций управления проектами и Функциональных структур Компании: Производственного Центра и Инженерного Центра.  Распределение структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той и другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием Дирекций всех проектных направлений. Кроме этого необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления Компанией.
Достоинства такой структуры заключаются прежде всего в:
-гибкой реакции на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом,
-возможность обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью Дирекции.

Экономическая основа проектного управления.
С экономической точки зрения Дирекции проектного управления могут иметь различные степени свободы по отношению к Компании и ее основным функциональным структурам, например, в виде Производственного и Конструкторского бюро. Дирекция управления проектом, как бизнес единица осуществляет свою деятельность на основе самоокупаемости. При этом существует ряд услуг оказываемых функциональными структурами Компании. На первых этапах реализации проектного управления Дирекция управления проектами обязана обращаться за этими услугами именно к функциональным структурам Компании. Например, это могут быть услуги планово экономического департамента, услуги бухгалтерии. Спустя полгода.. год, необходимо предоставить Дирекции управления проектом право самим осуществлять выбор: воспользоваться услугами функциональных структур Компании, нанимать для осуществления определенных работ собственный персонал или воспользоваться услугами сторонней организации. В любом случае выбор варианта должен осуществляться на рыночной основе: воспользоваться тем вариантом, который при минимальных затратах обеспечивает максимальный эффект. Дирекция управления проектом, как дочернее предприятие в отличие от бизнес - единицы может обладать более расширенными правами привлечения подрядчиков, партнеров, инвесторов и т.д. 

Принципы, заложенные в основу проектного управления.
Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предпо­лагает организацию ее на следующих принципах:
хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;
учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;
предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;
экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);
применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;
предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.
Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, т.е. расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения  (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Рис.1.

Рассмотрим процесс формирования проектной структуры на конкретном примере.

Традиционно организационная структура предприятия представляет собой два основных блока (по способу участия в формировании затрат предприятия): производство – как источник формирования переменной доли затрат  и управляющая надстройка (как источник постоянной доли затрат).

Почему мы акцентируем внимание на таком разделении? Переменная доля затрат это та часть затрат которая изменятся пропорционально объему производства. Постоянная доля остается на одном и том же уровне независимо от объема производства. В критической ситуации, например, отсутствие спроса на выпускаемую предприятием продукцию переменная составляющая сокращается практически до минимума, постоянная же не изменяется никак и поэтому именно эта часть создает угрозу стабильному положению предприятия. В идеале с сокращением производства должны сокращаться все затраты как бы сами собой. Но такого в практике не бывает. По тем или иным причинам всегда находятся затраты, которые проблематично отнести на тот или иной вид продукции. Это и является одной из тех проблем на решение которой и ориентирован переход на проектное управление. 

Предположим, предприятие выпускает 3 вида изделий и оказывает услуги.
Как правило, деятельность функциональных подразделений в какой-то степени также направлена  на конкретные виды изделий. Например, департамент экономики занимается расчетами и по конкретным видам изделий и по предприятию в целом. Опытно-конструкторское бюро обеспечивает разработку и модернизацию также всех видов изделий на централизованной основе. При формировании проектной структуры управления предприятием по каждому из изделий (услуг) в рассматриваемом примере формируются проектные управления.

Каким образом и по какому принципу относят виды продукции или виды деятельности предприятия к проектным?

В данном случае возможны два варианта с точки зрения:
-         потенциальных ресурсов имеющейся производственной базы,
-         охвата того или иного сектора рынка.

Первый способ наиболее характерен для России и стран СНГ, предприятия которых имеют мощны производственный потенциал. Так как любые изменения  производственного потенциала требуют значительных инвестиций, поэтому естественно хотелось бы использовать в первую очередь имеющиеся возможности производства.

Второй способ наиболее предпочтителен для бизнеса с нулевым циклом, когда практически нет производственного потенциала. В этом случае производственный потенциал формируется  для удовлетворения запроса конкретной доли рынка. Этот способ более характерен для западных Компаний. Такой подход позволяет более гибко контролировать ситуацию на рынке. Кроме того,  такой подход позволяет наиболее эффективно обеспечивать стратегическое управление бизнесом, но это отдельная тема. 

Рис.2.

Таким образом, управление предприятием анализируется и оценивается по отношению к выделяемым проектным структурам. На этом этапе следует уделить внимание организации Комитета стратегического развития и возможной реорганизации технологии формирования бюджета. Кадровый потенциал переформируется в соответствии с долей участия функциональных подразделений в управлении производством конкретных изделий и оказании услуг.

Обращает на себя внимание тот факт, что в результате реорганизации происходит перераспределение пропорции постоянной и переменной доли затрат, при этом переменная доля затрат в целом по предприятию возрастает. И при корректном формировании проектных структур должна сложиться ситуация: нет спроса на продукцию проектной структуры – нет проекта, и наоборот увеличение спроса на продукцию ведет к расширению проекта.

Рис.3.

И как результат всего этого формируется структура управления проектом, которую можно посмотреть на примере проекта № 3.

Как упоминалось ранее, формированием структуры занимается руководитель проекта. При этом целесообразно руководствоваться основным принципом распределения полномочий между центром и проектными структурами. Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в нефтедобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Таким образом, кроме всего прочего значительно сокращается та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается источник переменной доли. 

Рис.4.

Основной «узловой» структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем  принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Рис.5.

  Основные шаги управления на этой основе могут выглядеть следующим образом.

Шаг 1. Проектные структуры, например, №1,  №3, производство формируют бизнес модели своей деятельности на определенный отрезок времени. Одним из основных (но не единственным) показателей может быть показатель NPV. Здесь бизнес-модель это не бизнес план, и не процессная модель. Это модель  на основе жизненного, организационного цикла продукта. Модель, учитывающая функциональные качества продукта, технологические аспекты, ресурсное обеспечение, организационную структуру и так далее.

Шаг 2. Бизнес модели передаются в стратегический комитет, где они анализируются в комплексе с проектами, по которым будут приниматься стратегические решения: новыми проектами, проектами, прекращающими свою деятельность, издержками на управление предприятием (с учетом реорганизаций, реструктуризации и так далее. Если анализ и оценка развития по бизнес модели предприятия показывает значительные отклонения от принятых стратегических целей, аналитическое подразделение (или другая структура) используя возможности моделей такого рода, разрабатывает несколько сценариев развития ситуации. Если разработанные сценарии демонстрируют недостижимость запланированных целей, бизнес модели проектных структур возвращаются на доработку в проектные и производственные структуры.

Шаг 3. Бизнес модели проектных структур анализируются и дорабатываются до получения таких выходных параметров (в данном случае NPV), которые обеспечивали бы приемлемые показатели по предприятию (Компании, фирме) в целом.

Шаг 4. После того как уточнена бизнес-модель предприятия, и разработан десяток сценариев развития предприятия, формируется бюджет предприятия на заданный отрезок времени (как частный случай одного из сценариев развития предприятия. И практически одновременно разрабатываются бюджеты проектных и производственных структур.

Основные проблемы внедрения проектного управления.

 Одной из проблем внедрения можно отметить практически полное отсутствие Управленческий учет на предприятиях. С одной стороны это следствие нашего отечественного бухгалтерского учета. Принципиальная разница заключается в том, что бухгалтерский учет в рамках, например, нефтяной Компании, должен учитывать весь спектр затрат, даже скрепки для канцелярии. Управленческий учет должен учитывать только те статьи затрат (в их денежном и физическом выражении) которые являются в той или иной степени критическими на данном этапе развития бизнеса. 

Другой распространенной причиной неудачного внедрения проектного управления это попытка внедрения на заводе, в ограниченной сфере производства. В этом случае попытка разделить производство на проектные структуры по видам продукции встречает полное непонимание со стороны действующего руководства, и она будет воспринята как ограниченная мера, направленная против конкретных лиц. Внедрение проектного управления в этом целесообразно тогда, когда проектная структура берет на себя функции несвойственные действующему руководству производства. Например, проведение маркетинговых работ с целью мониторинга и постоянной корректировки деятельности производственных структур направленной на повышение качества выпускаемой продукции, расширения функциональных возможностей выпускаемого продукта, координацию работ производства и конструкторских подразделений с целью модернизации и развития изделия и так далее. То есть при формировании проектных структур в таких условиях серьёзное внимание должно уделяться именно «межфункциональной» деятельности проектной структуры.       

Ещё одной проблемой является непонимание сути проектного управления. В настоящее время существует немало материалов по организации проектного управления, но в своем большинстве они ориентируют специалистов на процессы, процедуры проектного управления. Безусловно, процессы являются очень важной составляющей управления проектами, но они не являются определяющими. Проект – структура, сформированная прежде на основе принципов самоокупаемости, это автономная часть большого бизнеса. И только следующим шагом может быть формирование совокупности процессов, поддерживающими, обеспечивающими эту самую самоокупаемость. Если не поддерживается принцип самоокупаемости, то каким ни было бы хорошим программное обеспечения, обеспечивающее так называемое «проектное управление» оно является всего лишь качественным графиком, планом выполнения работ уровня бригады или мастерского участка.

Другой причиной осложняющей внедрение проектного управления является отсутствие инструмента управления проектом, обеспечивающим ФСА, АВС – анализы, анализ цепочки ценностей и других методов анализа, обеспечивающих оценку на основе соответствия затраты - прибыль. К сожалению, основная масса программного обеспечения в этой области опять таки использует процессный подход, который не является определяющим. Для руководителя, например, ОКБ занятого проектированием летательных аппаратов, гораздо важнее обеспечить документацию на такое изделие, которое должно в себе сочетать максимально полное соответствие запросам рынка и минимальные затраты на производство этого изделия, в том числе затраты и на проектирование. Учитывая огромное количество факторов, которое должен учесть руководитель ОКБ становится понятно, что формализацией процесса обмена документацией  такая проблема не решается.