NEWECONOMIC
2010
РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА НА ОСНОВЕ
БАЛАНСА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО,
АДМИНИСТРАТИВНОГО И
ФИНАНСОВОГО РЕСУРСОВ
  ПО САЙТУ
  НОВОСТИ

Специалисты группы принимают активное участие в проведении аудита систем управления машиностроительных компаний ..... 03.04.2012

Если Вы хотите сократить время подготовки информации, повысить качество ее подготовки и обработки .. Экспресс-Аудит систем управления - от одной до двух недель моб.+7 985 255 11 91  вопросы можно задавать в блоге

Экспресс-Аудит систем управления: «Знающий людей – мудр, познающий себя – просветлённый человек, побеждающий людей – имеет силу, победивший себя – могущественен» ..... 08.04.2012

  НАШИ УСЛУГИ

Технико-экономическое обоснование освоения лесосырьевой базы .....

  ПУБЛИКАЦИИ

Организация стратегического управления.....

Управление затратами. План-фактный анализ.

Скоромник Виктор

 

"....А король-то голый..!.."

Ганс Христиан Андерсен

План-фактный анализ.

 «….Традиционный план-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в процентах).

Это инструмент контроля над состоянием и изменением основных финансовых показателей в компании. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Методология бюджетирования, как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра…..»

Уже из предыдущих разделов (планирования затрат) можно сделать выводы о том, что мы несколько преувеличили значимость план - фактного анализа. Сопоставить – можем, дать оценку отклонений - можем, но вот выявить причины их возникновения - НЕТ.

Покажите мне процессы управления Вашей Компании и я скажу что Вас ждет....

Инвесторам - Вернутся ли Ваши инвестиции?

Акционерам - Факторы роста стоимости бизнеса?

Топ-менеджерам - Что происходит с прибылью?

Экспресс-Аудит систем управления:

1 неделя на все ответы - + 7 985 255 11 91

Бюджетное управление

Производственное планирование

Управление инвестиционными проектами

Стратегическое управление

Управление заказами

Управление запасами

Управление затратами

 «….Традиционная система критериев деятельности предприятия основное внимание уделяет контролю и совершенствованию существующих центров ответственности и подразделений. Ограниченность такого подхода, ориентированного на финансовые показатели и ежемесячные отчеты об отклонениях от плана, хорошо известна….»

 

Р.Каплан, Д.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.

 

Возвращаемся к уже известным таблицам. Совершенно очевидно, что выявить какой из перечисленных факторов и в какой степени повлиял на статьи затрат «Запасные части», «Топливо» используя традиционное бюджетное управление нельзя.   

Вы можете сказать, что статья увеличилась (снизалась) на ___%, дать сравнение по подразделениям (где больше, а где меньше), по видам оборудования, по регионам , но вот выявить причину изменений нельзя.

Но давайте посмотрим, что теряет в этом случае план-фактный анализ и  какие возможности открывает анализ по ЗатратоОбразующим факторам.

 

Группа факторов

Влияние на статьи затрат

Возможные решения

"Запасные части"

"Топливо"

"Запасные части", "Топливо"

      ДОРОГИ

 

 

 

Тип дорог – асфальт, проселок, грунтовая, каменная и т. д.

Хуже дорога - больше статье затрат за счет повышенного износа ходовой части автомашины.  

Низкая скорость движения ведет к увеличению расхода топлива.

Строительство дороги с улучшенным покрытием

Состояние дорог - количество ухабов, выемок, переездов, заболоченных участков (и их параметры), наличие и параметры труднопроходимых участков дороги в период бездорожья. 

Хуже качество дороги - выше затраты на запасные части.

Низкая скорость движения ведет к увеличению расхода топлива.

Повышение качества ремонта и содержания дорог

Трасса - количество опасных поворотов, перекрестков, светофоров, пунктов ГИБДД, интенсивность движения на трассе.

Увеличение количества торможений, разгонов, плотность грузового потока в конечном итоге тоже ведут к увеличению затрат.

Низкая скорость движения ведет к увеличению расхода топлива.

Выбор оптимальной трассы. Сопровождение перевозок спецмашинами ГИБДД.

     ТЕХНИКА

 

 

 

Состояние техники: надежность (наработка на отказ, трудоемкость ликвидации отказа), состояние (степень износа, срок эксплуатации). 

Чем выше степень износа техники, тем больше затраты на запасные части. 

Чем старее техника, тем больше расход топлива.

Своевременное обновление техники

      ЭКСПЛУАТАЦИЯ

 

 

 

Интенсивность эксплуатации (степень загрузки, сменность), затраты времени на подготовку, запуск машины.

С увеличением нагрузки, времени подготовки к работе увеличивается расход запасных частей.  

С увеличением нагрузки, времени подготовки к работе увеличивается расход топлива.  

Поддержка оптимального режима эксплуатации

      ОБСЛУЖИВАНИЕ ТЕХНИКИ

 

 

 

Периодичность и качество обслуживания.

Чем ниже периодичность и качество обслуживания, тем выше расход запасных частей.

Чем ниже периодичность и качество обслуживания, тем выше расход топлива.

Соблюдение графика технического обслуживания. Обновление оборудования, обучение персонала.

Качество ремонта, наличие ремонтной базы, квалификация и стаж работы ремонтных рабочих.

Чем ниже качество ремонта, тем выше расход запасных частей.

Чем ниже качество ремонта, тем выше расход топлива.

Подбор и обучение персонала. Обновление оборудования. Строительство ремонтных боксов.

      ХРАНЕНИЕ

 

 

 

Наличие утепленной стоянки, параметры утепленной стоянки.

Снижается вероятность отказа отдельных узлов.

Снижается расход топлива, например,  в связи с сокращением времени запуска машины.

Строительство и эксплуатация утепленных гаражей и стоянок.

      УСЛОВИЯ РЕГИОНА

 

 

 

Длительность зимнего периода, длительность периода бездорожья, минимальные / максимальные температуры.

В период бездорожья увеличивается расход запасных частей.

В зимний период, и период бездорожья увеличивается расход топлива.

Планирование транспортных работ с учетом климатических особенностей.

      ПЕРСОНАЛ

 

 

 

Уровень квалификации водителей.

Чем выше квалификация персонала, тем ниже расход запасных частей.

Чем выше квалификация персонала, тем более оптимальный режим вождения, а следовательно и ниже расход топлива.

Обучение персонала.

Стаж работы.

Чем опытнее персонал, тем ниже расход запасных частей.

Чем опытнее персонал, тем ниже расход топлива.

Подбор персонала.

      КАЧЕСТВО

 

 

 

Качество запасных частей и узлов.

Чем ниже качество, тем выше расход запасных частей.

 

Выбор наилучших поставщиков запасных частей и топлива

Качество топлива.

 

Чем ниже качество, тем выше расход топлива.

Выбор наилучших поставщиков запасных частей и топлива

 

Совершенно очевидно, что мы получаем вполне конкретный набор мероприятий по сокращению затрат или управлению ими.

Следующие два вопроса, которые решаются в случае факторного анализа:

как оценить степень влияния тех или иных факторов на конкретные статьи затрат?

как оценить степень эффективность мероприятий ? 

Дальше разрабатывается модель затрат (иногда мы её называем финансово-экономическая модель, технико-экономическая модель и др.).

Адаптируем её для реальных условий функционирования предприятия, и уже по модели оцениваем степень влияния тех или иных факторов.

На этой же модели оцениваем эффективность мероприятий. Здесь на этом этапе учитываются не только степень влияния ЗатратоОбразующих факторов, но и издержки на реализацию этих мероприятий.

На основе аналитики расставляем приоритеты по реализации этих мероприятий и готовим программу сокращения затрат.

В основе классификации ЗатратОбразующих факторов только три признака:

- по доле «образуемых» затрат в структуре общих издержек;

- по степени управляемости (через организационную структуру, систему управления, бизнес процессы, параметры ресурсного обеспечения, технологические параметры, функциональные качества изделий);

- по «двойственности» поведения ЗатратоОбразующих факторов: отдельно выделяются факторы, влияющие одновременно и на затраты и на объемы производства, продаж.

На стадии реализации системы управления затратами необходимость во всевозможных классификациях затрат отпадает. Так как величина затрат и динамика их поведения являются следствием поведения определенных групп ЗатратоОбразующих факторов.

 

Управленческий учет.

        

Приведенные выше примеры заставляют сомневаться в корректности современных подходов к формированию и постановке Управленческий учет. Мы видим, что в настоящее время интенсивно развивается подход, основывающийся на экономических показателях. При этом управленческий учет может базироваться как на данных бухгалтерского учета, так и вестись отдельно от него. Но и в том и другом случае существует один серьёзный изъян (см. иллюстрацию) – поскольку учет начинается с планирования финансово-экономических показателей, то и заканчиваться он будет определением этих же показателей - должна быть обеспечена сопоставимость. А экономические показатели в сложившейся системе управления будут получены только после того, как будут произведены все расходы.

Наиболее яркий и классический пример - всем известная система система ЖКХ  (Жилищно - коммунальное хозяйство).

Руководство таких структур может получать реальные исходные данные для принятия решения (ВДУМАЙТЕСЬ) - один раз в три, три с половиной месяца. Потому что даже текущие проводки в бухгалтерском учете, которые потом и используются для анализа,  корректируются десятки раз. А директору надо принимать решения каждый день.   

 

 

То есть, Инженер предпринимает какие либо шаги: в данном случае это выбор и реализация одного двух вариантов сокращения затрат на запасные части и топливо. Эти шаги учитываются бухгалтерией в виде уже конкретных затрат (или в финансово-экономических подразделениях в формах Управленческий учет) и только затем попадают к руководству.

Но поскольку бухгалтерия может формировать такие данные с частотой от 1 месяца до 1 квартала, то соответственно руководитель узнает о результатах принятых решений 1 раз в месяц, или 1 раз в квартал. Нетрудно представить себе, что происходит в реальной ситуации, так как приходится принимать десятки таких решений в месяц. О качестве таких решений говорить не приходится.

Управленческий учет (в отрыве от бухучета) может позволить формировать исходные данные для принятия решений с большей частотой. Но в любом случае в качестве исходной базы нужно иметь хотя бы прогнозный баланс предприятия. Но и этот управленческий учет фиксирует затраты уже по факту их осуществления. Нет покупки – нет затрат. Свершилась покупка, в счетах появилась некая сумма - затраты на покупку, и только потом эта сумма анализируется во всех плоскостях. И к этому подходу подталкивает именно управление на основе финансово-экономических показателей.

 

Таким образом, в обоих случаях (и управленческий учет сам по себе, и на основе бухгалтерского учета)

1.     складывается ситуация – сначала оплатили, потом посмотрели результат – работа методом «тыка» - управление по факту;

А как же наша пословица – «…семь раз отмерь – один раз отрежь…». В этом случае мы сначала режем, а потом в конце отчетного периода отмеряем.

2.     поиск причин увеличения затрат в традиционных системах управления заканчивается выявлением объекта бюджетирования, допустившего увеличение затрат – (производственники меня поймут)  - «козла отпущения». Дело неблагодарное, когда один отвечает за результат, а девять подразделений имеют к этому отношение см. таблицы.

 

Практика показывает, что помимо финансово-экономических, предприятиям приходится учитывать и в достаточной степени, детализированные производственно-технические  показатели.

С этим сталкиваются предприятия, получившие в первых вариантах бюджета (сформированного с использованием последнего «писка» информационных систем) превышение расходов над доходами. И практически всегда следует так называемое «волевое» решение о сокращении затрат у отдельных структурных подразделений.

К другой категории предприятий, попадавших в сложное положение с отлаженной системой бюджетного управления, относятся предприятия, работающие с большими производственными циклами. Это, например, авиация: длительность разработки конструкторской документации составляет около 2…3 лет; организация производства до 5 лет. Это нефтегазодобывающая промышленность: цикл от разведки до консервации месторождения. В этих отраслях важно не только иметь информацию о финансово-экономических показателях на каждом отрезке времени, но и комплекс производственно-технических показателей состояния разработки.

 

«Дефективность» такого подхода была продемонстрирована и при разработке государственного бюджета. О каком «профиците» госбюджета может идти речь в наше время?! У нас, что дороги в полном порядке? У нас медицина на высшем уровне? У нас оборонка функционирует «как надо»? У нас пенсионеры получают достойную пенсию и вовремя? ........

Если рассматривать это положением в контексте рассматриваемых на этом сайте материалов, то можно констатировать факт, что мальчики при разработке бюджета не учли тех самых «производственно-технических показателей», только в масштабах страны.

И скорее всего бюджет формировался на основе нормативных затрат, вот только эти самые «нормативы» неизвестно откуда взялись и их обоснованность при таком результате вызывает сомнения. О каких нормативах в наших условиях может идти речь? И, как следствие, конкретизировать причины отклонений запланированных показателей, потом установить не удастся. Как не удастся, и предпринять обоснованные шаги по нормализации положения. И если в бизнесе в общем то все равно как достигается заданный уровень прибыльности, то при формировании госбюджета  на первом месте стоит разработка программ и мероприятий  и последующая их реализация с контролем через рассчитанные экономические показатели.

 

Опережая появившиеся вопросы:

«….Бюджетное управление предназначено для управления финансовыми потоками….»

Нетрудно представить себе причинно-следственную цепочку: Инженер принимая решение о выборе способа сокращения затрат на запасные части или топливо выбирает  «….Обновление оборудования. Строительство ремонтных боксов….». Как правило, такого рода решения относятся к инвестициям, но мало кто догадывается, что это прямой способ экономии затрат. И поэтому такие решения обосновываются чаще исходя из возможностей предприятия, но никак не получения дополнительной прибыли. Хотя по логике, основным критерием инвестирования таких работ должно быть соотношение затрат на обновление и строительство и сэкономленных в результате затрат основного производства.

Возвращаясь к управлению финансовыми потоками:

Инженер подготовил решение без учета этих особенностей - НЕВЕРНОЕ РЕШЕНИЕ, то есть затраты на обновление и ремонт существенно превысили сэкономленные затраты;

Экономист просчитал собственно затраты на обновление и строительство;

Руководитель его утвердил;

Финансист четко обработал утвержденное решение – обеспечил своевременное финансирование этих работ. НО ВОТ ПРОБЛЕМА! ФИНАНСИСТ ОБРАБОТАЛ НЕВЕРНОЕ РЕШЕНИЕ. И никто в этой цепочке сказать не может сколько все таки в результате экономится затрат по Компании. И если говорят, то это, как правило «среднепотолочные» значения. Впрочем, таким образом можно обосновать и любые из перечисленных в таблице мероприятий.

  Чего стоит такое управление финансовыми потоками, если оно базируется на уже некорректных базовых предпосылках? Судите сами.

Кстати, из приведенного примера следует необходимость организации аналитического подразделения, которое могло бы "стоять" выше Инженера, Экономиста и Финансиста. В некоторых компаниях эту функцию выполняет бюджетный комитет.

 

«…..Слишком сложен учет и управление на основе ЗатратоОбразующих факторов, для оперативного управления…»

 

1.  При таком развитии компьютерной техники пользоваться план - фактным анализом, анализом точек безубыточности и другими аналогичными инструмента все равно, что пытаться забивать компьютером гвозди. Это аналитика уровня студента второго - третьего курса.

Впрочем, это вопрос грамотного проведения такого анализа. Такой анализ для среднего предприятия мы проводим за 1 месяц.

 

2. Административный и финансовый ресурс являлись основной сферой конкурентной борьбы до конца 90-х. Сегодня на первый план выходит технологический, технический аспект. Продолжать ориентироваться на управление только на основе финансово-экономических показателей сомнительное удовольствие.

 

3. Первая половина 90 - х характерна высокими требованиями к скорости принятия решения, чему какой то мере способствовали информационные системы. Теперь вопрос стоит о качестве принимаемого решения: не о том в какой форме, каком виде должны попасть материалы на стол руководителя, а в том насколько полно учтены и отражены все значимые финансовые и нефинансовые факторы, влияющие на бизнес.

 

Ещё одна цитата:

«……… Авторы ряда работ выражают озабоченность по поводу излишнего акцента на финансовые показатели при оценке результатов бизнеса. В проекте Совета конкурентоспособности Гарвардской бизнес-школы (The Harvard Business School Council on Competitiveness) были определены системные различия между характером инвестиций, сделанных корпорациями США, Японии и Германии.

Американская система менее ориентирована на долгосрочные корпоративные инвестиции, поскольку концентрируется на краткосрочных доходах, влияющих на текущую стоимость акций.

Американская система отдает предпочтение тем формам инвестиций, при которых можно реально оценить доход, что приводит к недоинвестированию в нематериальные активы — инновационные процессы, квалификацию сотрудников, обслуживание клиентов, доход от которых более сложен в измерении.

Американская система приводит к избытку инвестиций в активы, которые легко оценить (например, слияние и приобретение), и недоинвестированию во внутренние проекты, связанные с развитием, рентабельность которых значительно сложнее поддается оценке.

Американская система приводит к тому, что деятельность предприятий с очень сильной базой материальных активов (компании, добывающие природные ресурсы, производящие товары потребления с сильными брэндами, кино- и телекомпании) оказывается неэффективной. При этом те активы, которые не имели соответствующей и должной оценки, не находят полного применения, тогда как краткосрочная прибыль получает нужную оценку. Для того чтобы измерить реальную стоимость активов этих компаний, потребовались дорогостоящие финансовые инновации, такие как враждебные тендерные предложения, выкупы с помощью займов, выпуск «мусорных» облигаций.

Еще одно свидетельство озабоченности этой проблемой — недовольство, выражаемое инвесторами, в распоряжении которых оказываются финансовые отчеты о прошлой деятельности компании. Они хотят иметь информацию, которая поможет им прогнозировать будущие результаты деятельности той компании, в которую они сделали инвестиции (или намереваются их сделать). Например, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegy Pension Fund, утверждает: «Нефинансовые показатели, такие как уровень обслуживания клиентов или скорость продвижения новых продуктов, были бы очень полезны инвесторам и аналитикам. Для того чтобы представить полную картину своих операций, компании должны включать в отчеты и такую информацию».

Обеспокоенность преувеличенным значением, придаваемым финансовым показателям, овладела даже ведущей в США ассоциацией аудиторов. Специальный комитет по финансовым отчетам Американского института дипломированных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants, AICPA) особо подчеркивает: «Бесспорно, информация о прошлом является важным показателем будущих результатов, поэтому сегодня отчеты концентрируются на прошлом, однако практики нуждаются в прогнозах на будущее». Комитет признал важность отчетов о создании компанией будущей стоимости и рекомендовал установить взаимосвязь между отчетом о деятельности компании и стратегическим видением: «Многие инвесторы хотят видеть компанию глазами менеджмента, с тем, чтобы понять перспективы компании и спрогнозировать ее дальнейшее развитие». Более того, нефинансовые показатели должны играть ключевую роль. «Менеджеры обязаны демонстрировать финансовые и нефинансовые показатели, которыми они пользуются в бизнесе и которые оценивают его результат».

В заключение комитет рекомендовал компаниям более «сбалансированный» и ориентированный на будущее подход:

Для того чтобы полностью удовлетворять требованиям инвесторов, бизнес-отчет должен:

содержать больше информации о планах, возможностях, рисках, неопределенности;

делать больший акцент на факторы, которые создают прибыль в
течение длительного периода, в том числе на нефинансовые показатели ключевых бизнес-процессов;

увязывать внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую
высшему менеджменту для управления бизнесом.

…….»

 

Р.Каплан, Д.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.

 

 

Но спрашивается, а что взамен?

Преимущества Технологий нашей Компании перед традиционными приведены на иллюстрации.

Преимущества очевидны:

Мы просчитываем практически любые управленческие решения, а потом советуем платить или нет. 

Например, до каких пор можно улучшать качество дорожного покрытия или повышать качество  ремонта и содержания дорог? Проблема достаточно характерная для лесной промышленности, нефтегазодобывающей отрасли. Практика показывает, что и в других отраслях таких проблем полно.

Так вот ответ: улучшать качество дорожного покрытия или повышать качество  ремонта и содержания дорог можно до тех пор пока затраты на обеспечение этого качества не превысят Эффект от этих мероприятий. А эффект в данном случае будет слагаться как минимум из двух составляющих: увеличения объемов производства и экономии по основным статьям затрат.

 

Это управление на упреждение. Те, кто давно посещает наш сайт, помнят пословицу, которая была у нас на первой страничке:

Умный выкрутится из любой ситуации, мудрый никогда в неё не попадет.

Мы не только идентифицируем источник затрат с точностью до конкретного фактора, но и течение получаса (с момента идентификации источника) разрабатываем систему компенсационных мер для решения проблемы с достаточно полным обоснованием.

Кто не хочет работать, тот ищет причину, кто хочет - тот ищет способ.

Мы ищем и находим причину, а не "козла отпущения", как это делает традиционный анализ затрат.

Мы уже использовали эти подходы в ряде отраслей: нефтегазодобывающей отрасли, химической промышленности, лесопромышленном комплексе, металлургии, самолетостроении.

 

И ещё один момент, не смотря на то, что в публикациях много ссылок на работы Р. Каплана и Д.Нортона никакого отношения к концепции BSC наши технологии не имеют, не смотря на некоторые похожие элементы. Возраст технологий, на которые опираемся мы - не менее 50 лет. Я с глубоким уважением отношусь к авторам концепции, но сам подход является хорошо раскрученным частным случаем  уже известных подходов. Например,

 

Двухтомник "Исследования операций" под редакцией Дж. Моудера, С. Элмаграби. Издательство "МИР" Москва, 1981 г.  и много других книг по аналогичной теме.