NEWECONOMIC
2010

РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА НА ОСНОВЕ
БАЛАНСА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО,
АДМИНИСТРАТИВНОГО И
ФИНАНСОВОГО РЕСУРСОВ
  ПО САЙТУ
  НОВОСТИ

Специалисты группы принимают активное участие в проведении аудита систем управления машиностроительных компаний ..... 03.04.2012

Если Вы хотите сократить время подготовки информации, повысить качество ее подготовки и обработки .. Экспресс-Аудит систем управления - от одной до двух недель моб.+7 985 255 11 91  вопросы можно задавать в блоге

Экспресс-Аудит систем управления: «Знающий людей – мудр, познающий себя – просветлённый человек, побеждающий людей – имеет силу, победивший себя – могущественен» ..... 08.04.2012

  НАШИ УСЛУГИ

Технико-экономическое обоснование освоения лесосырьевой базы .....

  ПУБЛИКАЦИИ

Организация стратегического управления.....

Управление затратам. Бюджетирование.

Скоромник Виктор

 

"....А король-то голый..!.."

Ганс Христиан Андерсен

Немного о выводах из  прошлой публикации:

 1. Основные резервы сокращения (управления) затратами находятся на производстве, так как именно характер влияния ЗатратоОбразующих Факторов являются причиной изменения величин тех или иных статей затрат. 

Производственник-менеджер (Инженер) не в состоянии обеспечить управление затратами – в большинстве случаев он не располагает для этого необходимыми знаниями в области оценки экономической эффективности инженерно-технических мероприятий…..

 2. Сотрудники финансово-экономических подразделений (Экономист) так же не в состоянии организовать управление затратами. Они не располагают знаниями технических, технологических особенностей производства. По экономическим показателям они видят только результат деятельности Инженера. Альтернативные решения в области сокращения затрат может дать только Инженер. Оценить может только Экономист.

 3. Бухгалтерский учет – это учет – фиксация того, что происходит у Инженера. Ни одна, какая бы ни была хорошая программа, бухгалтерского учета не обеспечивает управление затратами. Можно также добавить то, что это же касается и стандартов ведения бухгалтерского учета. 

 4. Эффективное управление затратами может обеспечить только команда состоящая из тех и других Экономистов и Инженеров (и не только, но об этом позже).

Ограниченные (мягко говоря) возможности бюджетирования в управлении затратами заложены уже в самих методиках формирования бюджетного управления.

Финансовая структура.

Напомним, что  «……финансовая структура фирмы — это набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и Управленческий учет….»

Выбор финансовой структуры — это выбор объектов бюджетирования.

Наиболее распространенные термины, определяющие эти объекты:

центры затрат - обычно это функциональные  подразделения;

центры прибыли - зарабатывающие подразделения и структуры, например дочерние фирмы, службы сбыта и т. п.;

центры прибыли и убытков - производственные и другие линейные структурные подразделения;

центры убытков  - чаще всего это вспомогательные подразделения);

венчур - центры и центры инвестиций - бизнес - единицы, нечто производное от венчурного капитала или проекта.

 Все эти термины описывают три типа объектов. Все остальные виды структурных подразделений — элементы финансовой структуры — можно отнести к одной из этих групп:

центры финансовой ответственности (ЦФО);

центры финансового учета (ЦФУ);

места возникновения затрат (МВЗ).

Теперь обратимся к уже известной таблице из прошлой публикации, только добавим в неё графу «Ответственные подразделения».

Группа факторов

Влияние на статьи затрат

Ответственное подразделение

"Запасные части"

"Топливо"

      ДОРОГИ

 

 

 

Тип дорог – асфальт, проселок, грунтовая, каменная и т. д.

Хуже дорога - больше статье затрат за счет повышенного износа ходовой части автомашины.  

Низкая скорость движения ведет к увеличению расхода топлива.

Подразделение по строительству дорог

Состояние дорог - количество ухабов, выемок, переездов, заболоченных участков (и их параметры), наличие и параметры труднопроходимых участков дороги в период бездорожья. 

Хуже качество дороги - выше затраты на запасные части.

Низкая скорость движения ведет к увеличению расхода топлива.

Подразделение по содержанию, эксплуатации и ремонту дорог

Трасса - количество опасных поворотов, перекрестков, светофоров, пунктов ГИБДД, интенсивность движения на трассе.

Увеличение количества торможений, разгонов, плотность грузового потока в конечном итоге тоже ведут к увеличению затрат.

Низкая скорость движения ведет к увеличению расхода топлива.

Подразделение логистики

     ТЕХНИКА

 

 

 

Состояние техники: надежность (наработка на отказ, трудоемкость ликвидации отказа), состояние (степень износа, срок эксплуатации). 

Чем выше степень износа техники, тем больше затраты на запасные части. 

Чем старее техника, тем больше расход топлива.

Служба главного механика

      ЭКСПЛУАТАЦИЯ

 

 

 

Интенсивность эксплуатации (степень загрузки, сменность), затраты времени на подготовку, запуск машины.

С увеличением нагрузки, времени подготовки к работе увеличивается расход запасных частей.  

С увеличением нагрузки, времени подготовки к работе увеличивается расход топлива.  

Подразделение - эксплуатирующее транспорт

      ОБСЛУЖИВАНИЕ ТЕХНИКИ

 

 

 

Периодичность и качество обслуживания.

Чем ниже периодичность и качество обслуживания, тем выше расход запасных частей.

Чем ниже периодичность и качество обслуживания, тем выше расход топлива.

Ремонтные мастерские

Качество ремонта, наличие ремонтной базы, квалификация и стаж работы ремонтных рабочих.

Чем ниже качество ремонта, тем выше расход запасных частей.

Чем ниже качество ремонта, тем выше расход топлива.

-----

      ХРАНЕНИЕ

 

 

 

Наличие утепленной стоянки, параметры утепленной стоянки.

Снижается вероятность отказа отдельных узлов.

Снижается расход топлива, например,  в связи с сокращением времени запуска машины.

ГАРАЖ

      УСЛОВИЯ РЕГИОНА

 

 

 

Длительность зимнего периода, длительность периода бездорожья, минимальные / максимальные температуры.

В период бездорожья увеличивается расход запасных частей.

В зимний период, и период бездорожья увеличивается расход топлива.

Планово-экономический отдел

      ПЕРСОНАЛ

 

 

 

Уровень квалификации водителей.

Чем выше квалификация персонала, тем ниже расход запасных частей.

Чем выше квалификация персонала, тем более оптимальный режим вождения, а следовательно и ниже расход топлива.

Подразделение по работе с персоналом

Стаж работы.

Чем опытнее персонал, тем ниже расход запасных частей.

Чем опытнее персонал, тем ниже расход топлива.

Подразделение по работе с персоналом

      КАЧЕСТВО

 

 

 

Качество запасных частей и узлов.

Чем ниже качество, тем выше расход запасных частей.

 

Подразделение материально-технического обеспечения

Качество топлива.

 

Чем ниже качество, тем выше расход топлива.

-----

      Ответственные подразделения в данном случае это подразделения способные повлиять на рассматриваемые ЗатратоОбразующие факторы, а, следовательно, и на величину статьи затрат.     

Как видим, это десяток подразделений.

На практике же ответственность за затраты на «Запасные части» и «Топливо» будет нести подразделение, к которому относится транспорт. Это, скорее всего гаражи, которые зачастую объединены с ремонтными мастерскими. Но на уровне гаража можно организовать хорошо только учет над расходом запасных частей и топлива. И такие подразделения не в состоянии повлиять на другие структуры, имеющие отношение к затратам. Да и для того, что бы оказывать влияние прежде всего надо знать в какой степени и каким образом.

Получается, что на затраты могут повлиять десяток подразделений, но отвечает только одно из них.

Так как же классифицировать в этом случае, например, подразделение по строительству, содержанию, эксплуатации и ремонту дорог.

Центр затрат? – но это не функциональная или штабная служба и подразделения, но здесь  будут учитываться затраты собственно подразделений, а как же статьи затрат на которое оно оказывает влияние;

Центр прибыли? – но это не зарабатывающее подразделение;

Центры прибыли и убытков? - производственные подразделения – возможно, но виде убытков здесь будут учитываться затраты собственно подразделений по содержанию и ремонту дорог, но не уровень затрат на запасные части или топливо другого подразделения;

Центры убытков?  - но здесь так же будут учитываться затраты собственно подразделений;

Венчур - центры и центры инвестиций? – уж точно не это.

 

     Совершенно очевидно, что принятые определения объектов бюджетирования не могут описать данную ситуацию. А следовательно организовать набор мероприятий по направленному воздействию на уровень затрат рассматриваемых статей не представляется возможным.

Вообще введение любых понятий в любой сфере знаний должно определяться той степенью полезности, которую эти понятия потом дадут. В данном случае я бы сказал, что введение понятий объектов финансовой структуры дает возможность экономистам, финансистам сформировать свою точку зрения на организационную структуру бизнеса. Но при этом это первый шаг, который увеличивает разрыв между финансово-экономическим и производственным блоками управления.

Планирование затрат.

Рассмотрим, что предлагают авторы публикаций по бюджетированию.

Различают две основных категории затрат: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты — это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж. В действительности эти расходы возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности более медленными темпами, чем рост объемов продаж.

Переменные (условно-переменные) затраты это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.).

Принято так же выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь критерием служит порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.

Прямые расходы — это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладные расходы — это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи).

Основным критерием распределения расходов по основным категориям предлагается их экономическое содержание.

В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом — в зависимости от изменения объема продаж или объема производства.

Для более точного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат или особенностей поведения отдельно взятых условно-постоянных затрат составляются операционные бюджеты.

«……….В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. В бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете…..»

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса.

Прямые затраты — это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков).

Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

 на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия;

 на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции
(в процентах).

В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота).

 «…….Единственный универсальный критерий здесь может быть один — изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет…..»

Вернемся к нашим статьям затрат «Запасные части», «Топливо». Совершенно очевидно, что попытка привязать величину и динамику этих статей затрат к той или иной группе становится несколько легковесной.

Почему?

На самом деле характер изменения этих статей затрат зависит от характера изменения величин ЗатратоОбразующих факторов. Но эти факторы (по крайней мере, перечисленные в таблице) в значительной степени зависят от деятельности конкретных подразделений, то есть от принимаемых решений. Как видите вариантов этих решений много.

Может в данном случае будет логично, прежде чем планировать по нормативным затратам, поинтересоваться как будут планировать свою работу эти подразделения, для того что бы обеспечить достижение поставленных целей. И только после этого рассчитать необходимые для этого затраты. Просто взять и напрямую пронормировать, например, затраты на запасные части или топливо на подразделение по работе с персоналом было бы нелепо, хотя совершенно очевидно, что они так же оказывают влияние на эти статьи затрат.

Например, в течение 2 квартала текущего года обеспечить повышение квалификации семи водителей. Но руководитель уже до принятия решения должен знать, что затраты, связанные с повышением квалификации позволят сократить статьи затрат на определенную величину. Более того уровень затрат на организацию курсов по повышению квалификации должен быть сопоставим с величиной экономии затрат.

Из этого можно вывод, что принятые классификации затрат полезны лишь как очень и очень приблизительный анализ затрат, но никак не для планирования и уж никак не управления ими. Это мы покажем в разделе план-факт анализ.

Впрочем, может у меня предвзятое мнение, посмотрим, что говорят западные специалисты?

«…….Нормативной системе учета затрат присуща некоторая слабость при контроле показателей организаций, тогда как другие недостатки относятся к использованию самой нормативной системы учета затрат.

Одним из главных слабых мест нормативной системы учета затрат являлось ощущение, что отклонение не проявляется на операционном уровне. Различные отделы одного завода испытывали трудности в интерпретации отклонения и прослеживании его от истоков вплоть до конкретной проблемы. Поскольку нежелательное отклонение может быть вызвано различными причинами, очень трудно определить связь. Таким образом, не так-то просто было принять решение о мерах, необходимых для контроля отклонения.

Другим слабым местом системы было то, что менеджеры на производстве редко видели прямую связь между действиями, которые они предпринимали на уровне завода, и цифрами в ежемесячных отчетах при нормативном учете затрат. Одной из существенных причин было то, что цифры суммировались на таком обобщенном уровне, что становилось трудно определить индивидуальную ответственность за отклонения. Эта проблема приводила к плохой работе уровня, когда показатели контролировались с помощью метода отклонений. Как заметил один производственный мастер: «Чтобы понять отклонения от затрат, вы должны быть бухгалтером, но если вы бухгалтер, то, скорее всего, не работаете непосредственно на производстве, где могли бы что-либо предпринять, чтобы улучшить ситуацию». Один из менеджеров высокого ранга заметил: «Уже более сорока лет я не могу научиться управлять с помощью метода нормативных затрат».

Отсутствие возможности воздействовать на отклонение было лейтмотивом всех интервью во всех компаниях. Одна фирма рассчитывала отклонения машино-часов каждый месяц. Однако это отклонение складывалось из огромного числа работ, которые переходили за пределы месяца. Таким образом, если менеджеру сообщалось, что какой-то механизм работал эффективно или неэффективно по оценкам нормативной системы учета затрат, было очень трудно, если не невозможно, определить прямую причину или принять соответствующее решение.

Эти проблемы обострились при введении системы учета затрат, опиравшейся исключительно на типовые правила распределения накладных расходов на основе объемов (то есть, человеко-часы или машино-часы)  - читайте трудозатраты в авиации, нормо-часы в автосервисах, метры проходки в бурении, километры трубопровода, квадратные метры строительства и так далее – Скоромник В.И. Поскольку традиционная система учета давала ложную информацию о причинной связи, использование этой информации приводило к дезорганизации работ. Например, опираясь на систему учета затрат, которая распределяет затраты пропорционально расходам на оплату труда, менеджеры могут решить, что накладные расходы будут уменьшаться с уменьшением прямых трудозатрат. Такая причинная связь неверна, разумеется, накладные не уменьшатся в той степени, в которой предполагает система учета затрат.

Другая опасность заключается в том, что задача достижения максимума отклонения, благоприятного в конкретном случае, может привести к нарушению деятельности на уровне фирмы. Максимизация одного отклонения в отрыве от результатов всей фирмы может нанести ущерб рентабельности фирмы в целом. Примером такой возможной деструктивной оптимизации отклонения является максимизация положительного отклонения от цены. Чтобы максимизировать благоприятное отклонение от цены, отдел снабжения может закупить дешевые комплектующие. Низкосортные материалы могут привести к увеличению затрат при производстве из-за проблем качества, вызванных низкокачественными комплектующими. Другим примером является случай, когда нормативные затраты включают некоторые элементы постоянных затрат. Системы учета нормативных затрат показывают незадействованные мощности в качестве отрицательного отклонения. Таким образом, менеджеры могут давать указания на изготовление продукции для того, чтобы снизить неблагоприятный объем отклонения, даже если эта продукция не пользуется спросом.

Поскольку определение нормативов является очень трудным и важным шагом в хорошо функционирующей системе нормативных затрат, эта область также подчеркивает слабость системы. Фирмы, включенные в пример, конкурировали в очень сложной, постоянно меняющейся среде. Например, несколько фирм изготавливали микросхемы для компьютеров. Эти фирмы демонстрировали крутые кривые опыта в пределах короткого периода времени.

В условиях такого динамичного окружения соответствующее изменение нормативов представляло собой трудный и дорогостоящий процесс. Многие менеджеры утверждали, приводя свою собственную оценку динамики окружения, что нормативы должны меняться постоянно. Однако нормой было изменять нормативы раз в полгода, а еженедельному изменению препятствовали большие затраты. Таким образом, на уровне производства нормативы постоянно оказывались устаревшими.

Кроме того, менеджеры утверждали, что нормативы вступают в противоречие с идеей непрерывного усовершенствования. Если нормативы не удавалось установить должным образом, то они приводили скорее к установке норм, чем к мотивации усовершенствований. Рабочие не спешили работать с полной отдачей, если понимали, что по результатам их сегодняшней работы завтра будут изменены нормативы. Наблюдения на уровне завода позволили сделать вывод, что процесс установления нормативов приводил к идее установки норм и не способствовал непрерывному совершенствованию.

Наконец, системы нормативных затрат в тех фирмах, которые мы исследовали, были неспособны своевременно подать сигнал. Типичная система нормативных затрат позволяла рассчитывать отклонения на основе одного месяца. После закрытия месяца расчетному отделу требовалось, по крайней мере, две недели для сбора данных, расчета результатов и передачи их на уровень производства. К тому времени, когда эта информация достигала уровня завода, многие уже считали ее устаревшей. Оперативные отчеты особенно важны в условиях динамичной среды, когда процесс производства и рабочая среда быстро изменяются.

Следует заметить, что фирмы, которые мы исследовали, не отказывались от своих систем нормативных затрат. Большинство из них все еще пользовались этой системой для внешних отчетов. Однако отчет по системе нормативных затрат уже не распространялся по фирме, и на его результат руководство почти не обращало внимания…..»

 

Дж. Шанк. В. Говиндараджан. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности.

Как говорится "без комментариев"

 

Использование в своей основе нормативных затрат ставит под сомнение и эффективность и другого инструмента, используемого для управления затратами - контроллинга.

А теперь о план-фактном анализе......