NEWECONOMIC
2010

РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА НА ОСНОВЕ
БАЛАНСА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО,
АДМИНИСТРАТИВНОГО И
ФИНАНСОВОГО РЕСУРСОВ
  ПО САЙТУ
  НОВОСТИ

Специалисты группы принимают активное участие в проведении аудита систем управления машиностроительных компаний ..... 03.04.2012

Если Вы хотите сократить время подготовки информации, повысить качество ее подготовки и обработки .. Экспресс-Аудит систем управления - от одной до двух недель моб.+7 985 255 11 91  вопросы можно задавать в блоге

Экспресс-Аудит систем управления: «Знающий людей – мудр, познающий себя – просветлённый человек, побеждающий людей – имеет силу, победивший себя – могущественен» ..... 08.04.2012

  НАШИ УСЛУГИ

Технико-экономическое обоснование освоения лесосырьевой базы .....

  ПУБЛИКАЦИИ

Организация стратегического управления.....

 

Организация управления затратами.

Скоромник Виктор

Введение. Ключевые моменты формирования системы управления издержками. 

Базовые элементы системы управления издержками - затратами.

Обеспечение управления затратами.

Осуществление управления затратами.

Организационная структура управления.

Процессы управления затратами.

Особенности систем учета и контроля.

Методика управления затратами.

Составляющие элементы модели управления.

Объекты управления затратами.

Результаты и средства анализа.

Стратегическое и оперативное управление издержками.

Основные принципы управления.

Формирование системы управления издержками.

Управление издержками.

Факторы успешного внедрения.

Примеры использования моделей управления.

 

ВВЕДЕНИЕ

Излагаемый ниже подход к управлению затратами ориентирован на управление по конкретным объектам бизнеса: выпускаемому продукту и его функциональным свойствам (услугам), технологии, ресурсам, бизнес процессам, системе управления, организационной структуре бизнеса. 
Предполагается так же что все оперативные решения оцениваются прежде всего с точки зрения их стратегической перспективы. 
Эффективность работ по организации управления затратами достигается  за счет всестороннего, комплексного  подхода к проблемам бизнеса: при решении проблем обеспечивается управление как  на уровне производства (управление запасами, технологиями, ресурсами), так и на уровне взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями, государством, управления регионом. Управление затратами обеспечивается на системной основе: по нашему мнению управление бизнесом это гармоничное сочетание управления как доходной частью бизнеса, так и его издержками. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается степенью удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективностью используемых технологий, оптимальной структурой привлекаемых ресурсов, эффективностью бизнес процессов, системы управления и организационной структуры Компании. 
Комплексность подхода предусматривает управление издержками бизнеса не только на стадии изучения рынков сбыта, но и по всей цепочке жизненного цикла продукта: дизайн, опытное производство, испытания, закупки, организация производства, сбыт, сервисное обслуживание, и утилизация. 

Базовые элементы системы управления издержками - затратами.
Система управления издержками (затратами) основывается на трех базовых элементах:
организационная структура, процессы управления и методика управления.
Учитывая сложность и специфику системы управления - нами предусматривается две основных  задачи управления издержками: обеспечение и осуществление управления издержками.

Обеспечение управления затратами.
       Задача обеспечения управления издержками - сбор необходимой информации, ее обработка и подготовка  различных сценариев управления издержками. Необходимость учета такого аспекта очевидна. Для того, что бы корректно сформировать необходимые функциональные качества продукта необходимо иметь информацию о структуре и объемах  рынка... Для того что бы обеспечить необходимую эффективность закупок - необходимо иметь информацию о всех вероятных поставщиках, чего не всегда можно найти у службы закупок.. 
Осуществление управления затратами.
       Задача осуществления управления - осуществление управляющих воздействий с целью снижения издержек. В целом этот аспект заключается в реализации тех программ, которые разрабатываются на стадии обеспечения. Совмещение обоих аспектов в функциях одного подразделения практически лишено смысла. В первую очередь это обусловлено тем, что все стороны реализации бизнеса взаимосвязаны между собой,  и попытка передать функции обеспечения управления издержками одной из каких либо структур может привести к некорректному решению возникшей проблемы. С другой стороны в любом бизнесе нет ни одного подразделения, которое способно было бы эффективно решить проблему обеспечения и управления затратами хотя бы с точки зрения анализа и разработки вариантов решения проблем. На наш взгляд наиболее оптимальным вариантом было бы использование в данном случае комплексной команды, состоящей из технологов, технических менеджеров, экономистов, финансистов, математиков, специалистов по исследованиям операций и так далее. 
Организационная структура управления.
Под организационной структурой управления издержками понимается вновь созданное подразделение или традиционное подразделение с расширенными полномочиями, в задачи которого входит обеспечение управления издержками необходимой исходной информацией и/или непосредственно управление издержками. Всего может быть использовано 4 организационных варианта управления издержками.

Первый вариант - это создание рабочих команд или комитетов по решению конкретных проблем, при этом обеспечением управления издержками формально занимается команда (комитет), а управлением непосредственно функциональные подразделения.
В настоящее время это один из самых распространенных организационных вариантов управления затратами. Этот подход наиболее приемлем для небольших предприятий, но совершенно теряет смысл при использовании в средних и крупных Компаниях. Во - первых это обусловлено необходимостью сбора и анализа большого количества информации, что в свою очередь вызывает необходимость дополнительных информационных потоков. Чем больше сфера бизнеса, тем больше вероятность появления кризисных ситуаций. При таком организационном подходе рабочие группы формируются достаточно очень часто и в большом количестве. Известны случаи одновременного формирования до 40 рабочих команд. Это существенно снижает скорость, а соответственно и эффективность принятия решения. Во - вторых при формировании финансовых потоков очень часто, особенно в кризисных ситуациях приходится принимать решения ущемляющие интересы собственного подразделения, что существенно снижает объективность принятия решения. 

            Второй вариант - делегирование необходимых полномочий управления подразделениям, отвечающим за те или иные виды издержек, при этом обеспечением и управлением занимаются функциональные подразделения. Этому организационному способу также присущи описанные выше недостатки, которые еще усугубляются и тем, что не всякое подразделение может позволить себе иметь высококвалифицированного аналитика или группы аналитиков.

            Третий вариант - создание, так называемой проблемной группы, чьей основной функцией будет являться обеспечение управления издержками. Все разработанные проблемной группой сценарии анализируются Координационным Советом и рекомендуются к использованию руководству Компании, а управление издержками осуществляет непосредственно подразделение, отвечающее за тот или иной вид издержек. По нашему мнению это наиболее приемлемый вариант организации управления.
             Проблемная группа формируется на постоянной основе из специалистов основных функциональных направлений Компании. Примерный состав такой группы: технологи, технические менеджеры, финансисты, экономисты, аналитики, математики, а также специалисты  в области исследования операций. Численность группы зависит от размеров Компании. Основные задачи группы – сбор, анализ необходимой информации, разработка различных сценариев управления затратами, мониторинг отклонения размеров затрат от запланированных, подготовка и анализ оперативных решений функциональным подразделениям и так далее.
              Координационный Совет формируется на временной основе из ведущих специалистов функциональных подразделений. Задача Координационного Совета – анализ и согласование основного сценария развития, подготовленного проблемной группой. Основной недостаток такого подхода заключается в «разорванности» процесса управления затратами, то есть стратегическое и оперативное решение принимается одним подразделением, а реализуется другим.
              Четвертый вариант может представлять собой комбинацию из 3 - го и 2 - го вариантов. В начале постановки системы управления издержками используется проблемная группа с принятием решения через Координационный Совет и в дальнейшем центр разработки и принятия ключевых решений перемещается в конкретные подразделения. Таким образом, подразделение реализует оперативное обеспечение и управление  затратами в рамках стратегического направления разработанного проблемной группой и принятого Координационным Советом. В реальной ситуации возможна реализация всех перечисленных выше видов организационных структур в зависимости от специфических условий ведения бизнеса.

Процессы управления затратами
Назначение процессов системы управления издержками - сбор и формирование баз данных с необходимой информацией для разработки сценариев управления издержками, формирование подсистем управления:  учета, контроля, планирования издержек. Кроме этого под процессами управления можно рассматривать и непосредственное обеспечение управления издержками отдельных функциональных подразделений, например, оперативный анализ принимаемых технических, технологических решений, мониторинг и оперативная корректировка различных показателей деятельности. 

            Особенности систем учета и контроля
Здесь необходимо отметить новые особенности и возможности нашего подхода к формированию систем Управленческий учет и контроля над издержками бизнеса. Это, прежде всего возможность их гибкого формирования в зависимости от наиболее существенного влияния тех или иных факторов. 
Актуальность такого подхода вызвана рядом причин. Например, специфика отрасли – в лесозаготовительной промышленности (особенно в северных районах) в летнее время наиболее предпочтительна заготовка леса в недоступных заболоченных районах, а в зимнее его вывозка. Такое перераспределение обуславливает и необходимость использования гибкой системы Управленческий учет затрат. В первом случае учет и планирование затрат лесозаготовок, в другом транспортировки и первичной переработки древесины. 
Другой причиной необходимости гибкого учета может быть многоэтапность жизненного цикла продукта. Такое положение характерно для крупных Компаний, например, нефтегазодобывающей отрасли, где приоритеты по затратообразующим факторам могут сильно меняться в зависимости от этапа разработки месторождения. На стадии освоения месторождения это могут быть различные затратные показатели трубопроводного строительства, дорожного строительства. На стадии эксплуатации – затраты связанные с использованием различных видов интенсификации месторождений, проведением КРС и так далее. 
Другим примером можно привести крупные Компании, содержащие полный цикл производства: от проектирования изделия (услуги) до его сервисного обслуживания, и дальнейшей утилизации. Совершенно очевидно, что системы учета и контроля затрат должны быть различны на стадиях разработки конструкторской документации и на стадии производства изделия.
Помимо стандартных подсистем управления - учета, контроля, планирования, здесь может быть предусмотрен оперативный мониторинг уровня издержек, как в целом, так и по отдельным статьям затрат.  Кроме того, как показывает анализ деятельности крупных предприятий, Компаний в рамках рассматриваемой методики управления издержками целесообразно обеспечить и процессы управления рисками бизнеса, предоставив такие полномочия рассмотренной выше организационной структуре.

Методика управления затратами.
Методика управления издержками предусматривает набор методик сбора, формирования необходимой информации, последующей обработки  разработки различных сценариев обеспечивающих полное представление о возможных эффективных направлениях снижения издержек.
В основе методики управления издержками предусматривается использование комплекса моделей, описывающих практически весь бизнес.
1 – й комплекс моделей от дизайна продукта (услуги), опытного производства, закупок, производств... эксплуатации до его утилизации, по принципу FBC (full business cycle) -  полный цикл бизнеса, или FPC (full production cycle)  – полный производственный цикл или так называемый Жизненный Цикл Продукта FLC (Full life cycle).
2 – й комплекс моделей от функциональных качеств продукта, необходимых ресурсов, технологий, процессов, системы управления  до организационной структуры Компании, по принципу FOC - (full organizational cycle) -полный организационный цикл.
3 – й комплекс моделей, описывающих эффективность бизнеса: от соответствия функционального качества продукта запросам потребителя до финансовой эффективности Компании  по принципу FEC – (full effectiveness cycle) – полный цикл эффективности. 

Составляющие элементы модели управления.
            В общем случае, основу комплекса моделей управления издержками составляют три базовых элемента:
описание всего жизненного цикла продукта (услуги) от его разработки до утилизации, 
описание управленческого цикла: от функциональных качеств продукта (услуги) до организационной структуры бизнеса и структурное описание эффективности бизнеса от степени соответствия функциональных свойств продукта и (услуги) к финансовой эффективности бизнеса вообще.
           Наличие первого элемента означает, что модель предусматривает и учитывает основные особенности жизненного цикла изделия (услуги): дизайн, опытное производство, подготовка производства, закупки, производство, сбыт, сервисное обслуживание, модернизация и утилизация продукции. Это обстоятельство представляется особенно важным, так как стоимость изделия фактически закладывается еще на стадии его проектирования. Кроме того, стоимость изделия это не только "покупная" стоимость, но это и стоимость его эксплуатации для Клиента, а так же и стоимость его утилизации.
            Второй элемент означает, что в моделях соблюдается логическая последовательность управленческого цикла, заключающаяся в следующем: на основе изучения рынка формируются предпочтительные параметры функционального качества продукта. Функциональные качества продукта предопределяют необходимую технологию его изготовления. Технология изготовления предусматривает использование определенных ресурсов: техника, оборудование, транспорт, персонал, финансы, полуфабрикаты и так далее. Динамика "Функциональные качества, технология изготовления,  ресурс" обеспечивается необходимой совокупностью бизнес - процессов, например, от изучения потребностей Клиента, обеспечение процессов закупки, управления отдельными подразделениями до сервисного обслуживания изделия у Клиента. Формирование бизнес процессов в той или иной последовательности позволяет рассмотреть различные варианты формирования системы управления.
           И, наконец, наличие третьего элемента означает, что эффективность процесса снижения издержек в Компании обеспечивается последовательно эффективностью продукта (степенью соответствия функциональных качества продукта запросам Клиента), эффективностью технологий производства, эффективностью ресурсного обеспечения, эффективностью системы управления и организационной структуры предприятия и финансово экономической эффективностью в целом.

Объекты управления затратами.
Функциональные качества продукта.
Известно, что функциональные качества продукта объединяют производство продукта и потребности потенциального потребителя. Данный раздел модели предусматривает оценку возможностей снижения издержек (с обеспечением последующего контроля) за счет поиска и реализации компромисса между четырьмя составляющими функционального качества продукта: способность достигать определенной цели, простота достижения цели, нефункциональная эстетичность и низкие издержки на его производство. Основная задача - предоставление дизайнеру - конструктору оперативного прогноза о затратах на последующие этапы жизненного цикла в том числе на производство разрабатываемой продукции, ее сервисное обслуживание и другие этапы жизненного цикла продукта. Кроме этого на этапе разработки изделия предоставляется возможность оценить возможные последствия перехода на использование, как новой технологии, набора ресурсного обеспечения, так и новых элементов управления предприятием. Одним из основных критериев оценки последствий является финансовая деятельность предприятия. 

Производство мебели. Одним из наиболее характерных и простых примеров может быть производство декоративной отделки фасада мебели с помощью лазерной установки. Напомним, что лазерная установка с помощью двухкоординатного стола позволяет изготовить декоративную пластину из древесины, наклеиваемую на фасад мебели. При этом используя уникальные возможности лазерного луча можно выполнять как сквозную резьбу (в виде ажурной решетки), так и мозаику, состоящую, например, из различных пород древесины, или другого материала. Используя двухкоординатный стол и соответствующее программное обеспечение можно получать практически любые узоры, не ограничивая фантазии художника дизайнера. Производительность установки зависит от суммарной длины вырезаемого контура и суммарной протяженности холостых переходов. При вырезке мозаики, суммарная длина контура и холостых переходов увеличиваются почти в два раза, так как здесь необходимо вырезать и контур, и вставку. С увеличением длин контура и холостых переходов производительность оборудования уменьшается, а следовательно увеличиваются затраты на производство декоративной отделки. Но увеличение привлекательности художественной отделки в большинстве случае требует усложнения контура, что в свою очередь увеличивает его длину и расстояние холостых переходов, а следовательно и затраты на производство. Таким образом, в данном случае задачи модели заключаются в обеспечении поиска разумного компромисса между эстетичностью изделия и затратами на его изготовление. Дизайнер, изменяя в той или иной степени конфигурацию рисунка, имеет возможность одновременно оценивать изменение затрат на производство декоративного элемента, а так же прогнозировать изменение финансовых показателей предприятия в целом. Время оценки практически от 10…15 минут, если рассматривается вариант, не требующий дополнительных инвестиций, и 1…2 дня при рассмотрении варианта, требующего изменения технологии или ресурсного обеспечения производства.

Самолетостроение. Одной из наиболее значимых групп факторов влияющих на функциональные возможности летательного аппарата являются конструктивные элементы планера. Например, качество горизонтального полета зависит от балансировочного значения самолета и коэффициента его лобового сопротивления. В свою очередь эти показатели зависят от таких параметров как относительные площади горизонтального и вертикального оперения, геометрических размеров фюзеляжа и так далее. В то же время дальность полета, количество пассажирских мест, площадь оперения и другие параметры предопределяют взлетную массу летательного аппарата. Балансировочные, компоновочные характеристики и другие необходимые показатели, так или иначе, связаны с геометрическими параметрами летательного аппарата. Но эти же показатели обуславливают также и основные параметры модели функции локальной эффективности самолета. Эти же показатели формируют и стоимость основных этапов жизненного цикла летательного аппарата: стоимость разработки конструкторской документации, изготовления опытных образцов, подготовки и организации производства, сервисного обслуживания и модернизации и многое, многое другое. Таким образом, используя в качестве переменных параметров различные технические показатели самолета, предполагая его функциональное назначение, дизайнер – конструктор сможет реализовать практически все возможности по достижению максимального эффективности летательного аппарата уже на стадии разработки: с минимальными затратами (на всех стадиях жизненного цикла) обеспечить максимальное соответствие его функциональному качеству.

Строительство трубопровода. Проектирование, строительство и обслуживание трубопровода являются, как известно, неотъемлемой частью технологического процесса освоения и эксплуатации месторождения. При проектировании трубопровода большое внимание уделяется детальному анализу и расчету большинства параметров при прокладке трассы. Наша технология моделирования предусматривает не только оперативную оценку затрат на строительство трубопровода, но и оценку затрат на обслуживание трубопровода: диагностику, техническое обслуживание, капитальный ремонт и ликвидацию аварий. Хорошо известный специалистам пример: существует предположение, что с увеличением глубины закладки трубопровода повышается коррозионная стойкость металла трубы. Однако с увеличение глубины закладки повышается трудоемкость ее обслуживания: капитального, текущего ремонта и диагностики трубопровода. Ситуация несколько изменится, если мы на стадии проектирования заменим материал трубопровода на какой-нибудь вид пластика. При этом увеличатся начальная стоимость трубопровода, но снизятся эксплуатационные затраты. Но здесь требуется оценить, насколько увеличение начальной стоимости трубопровода соответствует снижению эксплуатационных затрат. Это проблема, которая решается именно с помощью предлагаемого модельного подхода. Использование моделей в данном случае позволит оценить несколько различных вариантов в течение 10..15 минут.

Технология производства.
Задача модели в проблеме управления технологиями – обеспечение снижения издержек за счет выбора наилучшего варианта технологии, эффективного управления технологическими параметрами, имеющимися технологиями, а так же за счет разработки и внедрения новых технологий. На этом этапе также могут решаться задачи подбора ресурсного обеспечения, соответствующего той или иной технологии.
Лесозаготовительная промышленность. Лесозаготовительная промышленность относится к одной из отраслей наиболее всего насыщенных различными технологиями: технология разработки лесосек, технология выполнения отдельных операций, таких как расчистка, валка, обрезка сучьев, трелевка, разделка, погрузка, транспортировка и так далее. Кроме того, технология разработки делянки предопределяет технологию строительства дорог как магистральных, так и лежневых. Если с технологиями разработки делянок относительно просто, то технологии выполнение отдельных операций усложняется тем, что существует немало вариантов компоновки лесной техники совмещающей выполнение тех или иных операций. То есть выбор той или иной технологии выполнения операции влечет за собой необходимость выбора техники и оборудования. Проблема также усложняется тем, что каждая единица оборудования имеет как различную производительность, так и различные эксплуатационные затраты. Первая проблема, которая возникает в данном случае – проблема формирования эффективной технологической цепочки, обеспечивающей максимальную загрузку (следовательно, и минимальные издержки), иногда очень дорогостоящего оборудования. Другая проблема – проблема развития и повышения надежности технологии в стратегическом плане, оценка соответствия затрат на повышение надежности технологии повышению эффективности предприятия.
Нефтегазодобывающая промышленность. Необходимость повышения эффективности управления издержками на уровне технологий проявляется всегда при формировании годового бюджета. В общем случае добыча нефти может обеспечиваться различными способами: бурение, использование различных методов увеличения нефтеотдачи пластов, капитальный ремонт скважин, гидроразрыв пластов, расконсервация скважин и так далее. Каждый из способов предполагает от 2…3 до десятка вариантов реализации. Так бурение может осуществляться наклонными и горизонтальными скважинами, зарезкой вторых стволов и так далее. В настоящее время насчитывается десятки методов увеличения нефтеотдачи. Все эти способы различаются по эффективности (суточный дебет скважин, увеличение добычи нефти, восстановленная добыча нефти), срокам, периодичности и длительностью воздействия. Кроме того эти способы различаются и по размерам необходимых инвестиций, по текущим затратам, а также по срокам возврата. Но наиболее важным моментом при оценке использования той или иной технологии является  стратегический аспект: буровые работы обеспечивают более или менее долгосрочный режим добычи нефти, в то время как, например, различные методы интенсификации – от 6 месяцев до 1,5 лет.

 Ресурсное оснащение.
Задачу управления издержками в ресурсном оснащении можно условно разделить на несколько вариантов:
оценка издержек на привлечение ресурсов (кредитов, инвестиций, персонала, оборудования, производственных помещений и т.д.),
оценка издержек на замену ресурсов (замена устаревшего оборудования, замена существующей техники на более совершенную, реконструкция производственных помещений), оценка издержек на ликвидацию и утилизацию ресурсов, сокращение персонала.
Лесная промышленность.  Многовариантность решения по ресурсному обеспечению лесной промышленности очевидна. Это, например, проблема с используемой сырьевой базой в целях организации лесопильного производства экспортных пиломатериалов. Может быть несколько вариантов: 
вариант 1 - покупка леса на корню и самостоятельная заготовка древесины с последующей ее переработкой до конечного этапа,
вариант 2 - закупка пиловочника у владельцев сырьевой базы и последующее производство экспортных пиломатериалов.
Рассмотрим коротко характеристики этих вариантов. 
Покупая лес на корню, вы должны обеспечить полную разработку сырья. Если у Вас клиент покупает только экспортный пиловочник, вы должны быть готовы к тому, что непосредственно для производства экспортных пиломатериалов у вас используется только от 2 до 20% объема закупленного леса. Для переработки оставшейся древесины необходимо организовывать дополнительные производства по переработки древесины лиственных пород, вершинной и комлевой части ствола хвойных пород, например, переработка на щепу, производство строительного баланса, производство хвойного баланса. Для этого необходимо закупка оборудования для заготовки, складирования, транспортировки леса. И, как следствие, организация дополнительной обработки естественно удорожает основное производство.
Второй вариант казалось бы лишен перечисленных недостатков. Вы покупаете готовый пиловочник необходимого качества и необходимых объемов и производите экспортные пиломатериалы. Но, необходимо оценить насколько цена закупаемого сырья, для вас более приемлема по сравнению с вариантом закупки собственной сырьевой базы, насколько приемлем комбинированный вариант: закупки части сырья в виде пиловочника, или освоение сырьевой базы на 20…30…40%, как обеспечить плавный переход от закупки сырья к освоению собственной сырьевой базы.
Другая проблема связана с организацией вспомогательного производства. Рассмотрим строительство и содержание магистральных и лежневых дорог. Этот вид деятельности самым тесным образом связан с производством и переработкой сырья. С увеличением объемов производства (заготовки и транспортировки древесины) увеличиваются необходимая протяженность автодорог. При этом вы можете или обеспечивать строительство и обслуживание дорог самостоятельно, или заказать данный вид услуг фирме специализирующейся на этом виде работ. Есть и еще вариант, например, участвуя в строительстве и содержании автодорог, ваш партнер готов участвовать в разделе продукции или прибыли на конечном этапе. Описывать преимущества последнего варианта нет необходимости, но при этом надо определить какую долю и какого вида работ ваш партнер может взять на себя, и, что еще важнее, какую часть продукции необходимо при этом отдать партнеру.
Строительство трубопровода. В процессе формирования бригад по строительству трубопровода они оснащаются различного вида техникой, например, бульдозерами. При больших объемах выполнения работ существует несколько вариантов выбора:  закупить собственный парк бульдозерной техники, арендовать бульдозеры у строительной организации, заказать услуги на выполнение бульдозерных работ. На первый взгляд проблема выбора заключается скорее всего в соотношении цен, что в последних двух случаях верно. В первом же случае необходимо учитывать и дополнительные издержки связанные с, во-первых тем, что возникнет необходимость в утепленных боксах для его ремонта в зимних условиях, во-вторых, учитывая удаленность объектов работы вам придется увеличить нагрузку на существующий парк автозаправщиков, трейлеров (для перевозки техники), автобусов для доставки персонала к объекту работ и так далее. Но окончательную точку в принятии решения поможет поставить только анализ стратегических направлений развития нефтяной компании (для которой производится строительство трубопровода). На этом этапе должно быть проанализировано текущее состояние трубопроводной системы, планируемые увеличение (сокращение) объемов добычи, территориальное размещение новых месторождений и так далее. Если компания планирует стабильное увеличение объемов добычи нефти, то конечно по видимому окажется наиболее предпочтительным вариант формирование собственного парка техники, пусть даже увеличив начальные инвестиции. И наоборот, если Компания планирует сокращения объемов добычи нефти, то наиболее предпочтительным вариантом будет аренда техники, или выполнение строительных работ на условиях аутсорсинга. Но скорее всего это будет решение совмещающее и те и другие варианты выбора.
Нефтегазодобывающая отрасль. Не секрет, что многие нефтегазодобывающие объединения являются градобразующими, и зачастую решения по сокращению объемов добычи нефти, самым болезненным образом отзываются на социальной обеспеченности региона. Вариантов в данном случае опять может быть много. 

  1. Сохранить ситуацию «как есть» и продолжать эксплуатировать нерентабельные месторождения. В этом случае убытки Компании в целом должны быть должны быть меньше убытков от повышения социальной напряженности конкретного региона.  

  2. Прекратить эксплуатацию нерентабельных месторождений и обеспечить развитие в регионе другого вида бизнеса, наилучшим образом, подходящим к особенностям региона. В этом случае затраты Компании по развитию нового вида бизнеса, включая инвестиции и его поддержку должны быть сопоставимы с прогнозируемыми убытками увеличения социальной напряженности в регионе.

  3. Перенести (ликвидировать и построить) поселок (городок) в другой регион с более перспективной промышленной базой.

Предлагаемый модельный подход позволит разработать в короткий промежуток времени десятки различных сценариев с последующей оценкой последствий для предприятия, региона, населения, малого бизнеса и так далее. При этом в основу оценки могут быть положены самые разные критерии: финансовые показатели предприятия, социальное благополучие региона, устойчивость выбранной стратегии и так далее.

Бизнес процессы и системы управления
Задачи управления издержками в области бизнес - процессов и систем управления, решаемые на основе предлагаемой методики можно разделить на несколько групп: 
снижение издержек за счет формирования и формализации бизнес - процессов,
снижение издержек за счет реинжиниринга бизнес - процессов, 
снижение издержек за счет реорганизации систем управления.

Организационная структура
Задачи управления издержками, решаемые в блоке «Организационная структура» основываются на следующих основных моментах:
формирование организационной структуры предприятия, реструктуризация предприятия.

Результаты и средства анализа
Предлагаемая методология формирования модели позволяет обеспечивать одновременно несколько видов анализа: АВС – анализ, PFC – анализ, ФСА – анализ, анализ цепочки ценностей и так далее. Отличительная особенность всех видов анализа заключается в том, что анализ производится исключительно на основе сопоставления материальных и финансовых потоков, что позволяет сделать анализ и его результаты понятными и техническим и финансовым менеджерам практически всех уровней управления.
Другая особенность предлагаемой методологии – время подготовки исходных сценариев для анализа составляет 2…3 минуты.
Для самолетостроения это возможность оценки последствий управленческих решений или разработки различных сценариев стратегического развития, как на основных этапах жизненного цикла изделия от НИОКР, опытного производства до его сервисного обслуживания, модернизации и утилизации.
Для нефтегазодобывающей отрасли это возможность оценки и оперативного управления финансовыми потоками, в том числе и издержками производства на протяжении жизненного цикла месторождения от разведки, строительства скважин до его эксплуатации и консервации.
АВС анализ, известный как калькуляция затрат по видам (элементам) деятельности может быть реализован в самых различных аспектах бизнеса, например, по вспомогательному и основному производству. Кроме этого, в рамках модели реализуется возможность АВС анализа на основе движения продукта по различным стадиям, как производства, так и бизнеса вообще: дизайнерские работы, опытное производство, подготовка производства, закупки, производство, сбыт, сервис, модернизация утилизация.
PFC  анализ, - калькуляция затрат основанная на движении продукта. Идея анализа заключается в том, что конечный продукт и связанные с ним затраты образуются из набора физических ресурсов, последовательности «вмешательств» в ключевой ресурс и временных затрат на удержание частично сформированного продукта незавершенного производства.
Функционально - стоимостной анализ в нашей методологии представлен в двух его разновидностях: функционально стоимостной анализ конкретной продукции или услуги и функционально стоимостной анализ деятельности, как отдельных подразделений предприятия, так и их организационных объединений: департаментов, управлений и т.д.

Функционально – стоимостной анализ продукции, услуги обеспечивает стоимостную оценку функциональности изделия. В конечном итоге представленный вид анализа позволяет оценить затраты, связанные с обеспечением, расширением функциональности изделия. В совокупности с моделью предпочтительности тех или иных функциональных качеств потребителем результаты этого вида анализа позволяют расставить приоритеты в обеспечении тех или иных функциональных качеств продукта и таким образом обеспечить оптимальную величину издержек по соотношению «издержки/функциональность».

 Функционально – стоимостной анализ деятельности подразделений обеспечивает стоимостную оценку функциональности подразделений предприятия и позволяет таким образом оценить затраты, связанные с деятельностью тех или иных структурных единиц. 

 Анализ цепочки ценностей. Анализ цепочки ценностей в нашей методологии может быть реализован на стадии от проведения закупок у потенциального поставщика до сервисного обслуживания у потребителя, выпускаемой Вами продукции. То есть нами реализуется возможность оценки увеличения стоимости продукта (изделия) по мере реализации производственного цикла – от операции закупок до сервисного обслуживания и утилизации продукции. При необходимости этот вид анализа может быть распространен и на производство потенциального поставщика, что позволит всесторонне обосновать возможные варианты кооперации с конкретным поставщиком или группой поставщиков.
Мониторинг и актуализация модели.
В методике моделирования бизнеса предусматривается возможность актуализации модели. Цель актуализации – оперативный мониторинг показателей затрат и их анализ в соответствии с описанными выше методиками, и последующая оперативная разработка различных сценариев для нормализации обстановки.
Любая хорошо разработанная модель  это всего лишь разовое описание состояния Компании. И понимая это, мы не останавливаемся на разработке модели, мы предусматриваем возможность отслеживания выполнения расчетных показателей функциональными подразделениями Компании и обновление модели по результатам принятых управленческих решений.

Стратегическое и оперативное управление издержками.

Стратегическое управление издержками осуществляется на основе программы, предусматривающей снижение издержек или поддержание их на заданном уровне на всех этапах жизненного цикла продукта. Программа должна предусматривать все перечисленные разделы организационного цикла:

раздел «Функциональные качества продукта» должен описывать каким образом в стратегической перспективе должен измениться продукт, при этом основная цель – максимальное удовлетворение потребностей потребителя при минимальных затратах на его производство,

раздел «Технология производства» (или комплекс технологий) должен описывать каким образом должна измениться технология производства для того, чтобы обеспечить необходимые функциональные качества продукта,

раздел «Ресурсы производства» должен описывать, каким образом должны измениться ресурсы производства, как в качественном, так и в количественном выражении, для обеспечения совокупности всех технологий производства,

раздел «Бизнес процессы» описывает, как изменится процессное окружение технологии производства и привлекаемых ресурсов,

раздел «Система управления» стратегической программы должен описывать, как изменится система управления предприятием для достижения стратегических целей,

и последний раздел «Организационная структура» должен предусматривать все необходимые изменения в организационной структуре предприятия.

Оперативное управление затратами осуществляется в рамках этих же разделов, но на более короткий промежуток времени.

Основные принципы управления.

Таким образом, основные принципы управления издержками могут быть сформулированы в виде следующих положений:
-         системность и периодичность управления издержками -  управление осуществляется на постоянной основе,
-         прозрачность  управляемых издержек (финансовых потоков для президента, генерального директора,  ресурсов, технологии с точки зрения эффективности для начальников цехов, управлений) для любого уровня управления,
-         все решения по вспомогательному производству принимаются только с точки зрения изменения конечных объемов продукта или услуг,
-         стратегическая основа во времени (любые оперативные решения принимаются с учетом стратегических интересов) стратегическая основа по иерархии (все решения по управлениям, объединениям принимаются с точки зрения интересов Компании в целом),
-         повышенная мотивация персонала, обеспечение заинтересованности персонала в эффективном управлении издержками,
-         сравнение эффективности функциональных вспомогательных подразделений производится только на рыночной основе: то есть если на рынке существуют предложения по ценам ниже затрат Компании на функционирование вспомогательного подразделения, то Компания должна либо прибегнуть к найму поставщика таких услуг как  подрядчика, либо ориентировать свое подразделение на эффективность поставщика,
-         управление издержками осуществляется не по факту, а на упреждение,
-         все решения должны приниматься с обеспечением полной оценки по всему комплексу показателей от технических, технологических параметров до финансовых показателей,
-         постоянный управленческий учет текущего состояния и контроль над основными критериями издержек.

Формирование системы управления издержками.
Формирование команды внедрения системы управления.
Оценка состояния существующей системы управления издержками.
Оценка всех возможных параметров управления издержками.
Экспертная оценка совокупности управляемых параметров.
Разработка критериев оценки эффективности деятельности предприятия.
Разработка финансово-экономической модели предприятия.
Апробация модели предприятия. Внесение необходимых корректировок.
Оценка управляемых параметров бизнеса. Разработка приоритетного ряда параметров управления издержками.
Оценка степени управляемости бизнеса.
Оценка необходимого количества сценариев развития бизнеса.
Разработка сценариев развития бизнеса.
Разработка рекомендаций по формированию подразделения обеспечения управления издержками
Формирование процессов управления затратами
Разработка системы учета, контроля над издержками.
Мониторинг величины издержек и оперативное управление.
Управление издержками. Рассмотрим, каким образом осуществляется управление издержками.
Структурное подразделение предприятия (Проблемная Группа), отвечающее за управление затратами на основе информации, поступающей от функциональных подразделений  предприятия обновляет разработанную ранее модель. Интервал обновления модели может колебаться от 1 месяца до 1 квартала. Цель обновления модели заключается в необходимости учета текущей ситуации на предприятии.
Принятие каждого управленческого решения, фиксируемого приказом, сопровождается  заключением Проблемной Группы (время выдачи заключения не более получаса в зависимости от важности решения). Заключение содержит описание влияния принимаемого решения на основные критерии оценки эффективности деятельности предприятия, и в первую очередь на параметры стратегического управления предприятием.
При принятии решений, затрагивающих сферу деятельности нескольких подразделений, Проблемная Группа разрабатывает несколько сценариев решения. После этого проводится обсуждение результатов на Координационном Совете. Основная цель такого обсуждения – принятое решение должно соответствовать реальным возможностям предприятия.

Задачи, решаемые в управлении издержками на основе предлагаемого подхода, можно разделить на несколько видов:
- достижения определенного состояния, например, увеличение объемов добычи нефти, при постоянной величине издержек, сокращение издержек при постоянном уровне объема производства, например, выпуска самолетов,
- введение технико-экономических ограничений на те или иные технические и технологические параметры производства, например, ограничивается скорость движения автомобиля 50 км/ час, так как увеличение скорости вызывает неадекватное увеличение расхода топлива и горюче-смазочных материалов, или ограничивается минимальный дебит скважины 1,5 тонной в сутки, так как эксплуатация скважины с более низким дебетом экономически нецелесообразна для данного региона.

 Таким образом, конечная цель услуг
Постановка системы управления издержками (затратами) предусматривает:
         организацию (или разработку и передачу пакета рекомендаций) структурного подразделения по обеспечению управления издержками или распределение полномочий по управлению издержками между существующими подразделениями,
         формализации (или разработку и передачу пакета рекомендаций) процедур управления издержками, описание новых процессов управления, формирование систем учета и контроля,
         инструменты управления издержками (или разработку и передачу пакета рекомендаций) в виде моделей бизнеса основных уровней управления и методик их использования в управлении издержками, методики поддержания актуальности моделей бизнеса.

Факторы успешного внедрения.
1.      Поддержка системы руководством Компании и готовность, способность менеджеров обеспечить эффективное управление. Как показывает опыт работы, основная часть менеджеров Компании начинала свою деятельность в то время, когда экономика развивалась достаточно стабильно, и практически все затратные факторы можно было предсказать (и при этом не ошибиться) на 2…3 года вперед. И поэтому система управления не предусматривала ту свободу действия при принятии решений, которая существует сегодня.
Сегодня на уровне Компании мало уметь правильно распределить финансовые ресурсы по объектам, надо уметь «тратить» деньги. Наиболее распространенная ошибка в таких случаях скатывания на позиции создания временных команд. Должна быть именно система управления, предусматривающая объект управления, структуру и инструмент для управления.
2.      Мотивация персонала к управлению издержками. Как уже отмечалось, параллельно внедрению системы управления издержками должна вводиться система поощрений персонала предусматривающая не только поощрения за выполненные и перевыполненные планы по производству, но и поощрения за сэкономленные ресурсы, внедрение новых технологий.
3.  Правильно сформированная команда внедрения.
Над внедрением системы управления издержками, безусловно, должна работать команда, состоящая не только из экономистов, бухгалтеров, но и иметь в своем составе технологов, технических работников, руководителей производств руководителей тех структур, которые будут обеспечивать формирование необходимой информации. Последнее обстоятельство особенно важно, так как именно производственный персонал обеспечивает управление базовыми объектами – продуктом, технологией, ресурсами.
4.   Необходимость переработки форм отчетности. Новые формы отчетности должны содержать также основные параметры издержек деятельности.
5.  Разработка стандартов отчетности SCM. Внедрение системы управления издержками потребует обеспечения необходимой информации однотипной по всем предприятиям Компании.
6.  Процесс мониторинга и планирования издержек на основе анализа моделей должен стать неотъемлемой частью процесса планирования деятельности предприятия.
5. Особое внимание должно уделяться практическим аспектам интерпретации и реализации результатов обработки. 

Апробация методологии управления затратами.

           Рассматриваемая методология управления затратами реализовывалась в виде отдельных блоков в следующих работах.
           Разработка финансово экономической модели различных вариантов и способов интенсификации нефтедобычи, основной целью которой являлось сокращение затрат на производство технологических операций, на основе управления технологическими параметрами и режимом  производства.
            Разработка финансово - экономических  моделей транспортного обслуживания нефтяной Компании с целью поиска и использования резервов по сокращению издержек на транспортные расходы при обслуживании основного производства, решение проблем трансфертного ценообразования, анализ затрат. 
            Разработка финансово – экономических моделей Комплекса буровых управлений, как одного из вариантов реструктуризации; цель – повышение эффективности управления финансовыми потоками на корпоративном уровне с учетом лизинговых операций, выделение и ранжирование наиболее эффективных подразделений нефтегазодобывающей Компании  - бурения, интенсификации добычи нефти, капитального ремонта скважин, финансово экономическая оценка модернизации и обновления техники и технологии и т.д. и т.п. на основе комплексной оценки технологической эффективности выполняемых операций и с учетом территориального размещения, а также существующей инфраструктуры предприятия.
            Разработка финансово – экономических моделей организации трубопроводного сервиса на стадиях проектирования, капитального строительства, ремонта, диагностики и технического обслуживания с учетом территориальных особенностей размещения основного производства; цель минимизация затрат с одновременным повышением эффективности производства на основе технических и технологических показателей производства.
           Разработка оптимального бизнес плана интернет - Компании на основе финансово экономической модели набора различных проектов. Формирование, последовательный ввод  и управление большим количеством интернет-проектов во времени с целью обеспечения максимальной эффективности Компании.
            Разработка финансово - экономической модели лесопромышленного комплекса на этапах от подбора лесосырьевой базы до реализации круглых лесоматериалов, пиломатериалов, мебельной заготовки. Цель – подбор оптимального состава оборудования по критерию максимальной эффективности, экспресс анализ деятельности предприятия, стратегическое и оперативное управление предприятием (в том числе финансовыми потоками).
           Разработка сценариев стратегического развития самолетостроительного объединения на основе моделирования финансовых потоков, определение наиболее перспективных проектов развития в различных организационных формах, оценка эффективности объединения с точки зрения формирования местных бюджетов и т.д. и т.п. на основе совокупности финансовых и нефинансовых критериев.
           Разработка методики управления затратами производства гражданского 4 - х местного самолета. Цель - минимизация затрат на всех этапах жизненного цикла изделия на основе управления технологическими, техническими показателями производства. 
           Разработка методики управления затратами на основе финансово - экономических моделей отдельных проектов авиационной техники.
           Разработка финансово - экономических моделей организации производства на основе лазерной технологии. Цель - формирование оптимального набора выпускаемой продукции, обеспечение подбора наилучших вариантов партнерства в бизнесе, стратегическое и оперативное управление затратами. Обеспечение управления затратами на основе управления функциональным качеством выпускаемых изделий на стадии дизайна, обеспечения различными видами ресурсного обеспечения.