NEWECONOMIC
2010

РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА НА ОСНОВЕ
БАЛАНСА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО,
АДМИНИСТРАТИВНОГО И
ФИНАНСОВОГО РЕСУРСОВ
  ПО САЙТУ
  НОВОСТИ

Специалисты группы принимают активное участие в проведении аудита систем управления машиностроительных компаний ..... 03.04.2012

Если Вы хотите сократить время подготовки информации, повысить качество ее подготовки и обработки .. Экспресс-Аудит систем управления - от одной до двух недель моб.+7 985 255 11 91  вопросы можно задавать в блоге

Экспресс-Аудит систем управления: «Знающий людей – мудр, познающий себя – просветлённый человек, побеждающий людей – имеет силу, победивший себя – могущественен» ..... 08.04.2012

  НАШИ УСЛУГИ

Технико-экономическое обоснование освоения лесосырьевой базы .....

  ПУБЛИКАЦИИ

Организация стратегического управления.....

 

Концептуальные положения методологии оперативного и стратегического управления издержками бизнеса (на примере нефтедобывающей отрасли).

Скоромник Виктор

Алекперов Таги

Управление – как оно есть

Попытаемся разобраться, в чем же дело?

Каким же образом все - таки будем управлять?

Кто обеспечивает управление издержками?

Инструмент решений по управлению издержками.

Основные факторы успеха внедрения системы управления издержками.

Что это нам даст?

При выборе основной стратегии развития нефтяные Компании могут ориентироваться на два основных наиболее вероятных направления сохранения ее конкурентоспособности: либо за счет предложения продукции более высокого качества, либо за счет достижения низких издержек на производство продукции. Очевидно, что в условиях колебания мировых цен на нефть и дальнейшего ухудшения геолого - технических параметров добычи углеводородного сырья, второе направление  (лидерство на основе низких издержек) является наиболее предпочтительным. Основная проблема реализации такой стратегии заключается в том, что действующая система управления ориентирована на обеспечение определенных целевых установок: достижения заданных объемов производства и реализации продукции, нормативов прибыли по основному виду деятельности и так далее. При этом совершенно не предусматривается возможность управления теми издержками, посредством которых достигаются (или реализуются) эти целевые установки.

           Управление – как оно есть

              Оперативный аспект управления предприятиями. Как уже отмечалось в публикации («К вопросу управления издержками производства» - Аналитический журнал «Нефтегазовая вертикаль» №1, 2001 г., стр.110-114), формы оперативного управления издержками ограничиваются разработкой различного рода технико - экономических обоснований, программ, планов, бюджетов и т.д. Однако не секрет, что такого рода документы «доживают» до первых «потрясений» рынка: снижения цен на нефть, увеличения цен на энергоносители и транспортных тарифов. В свою очередь, пытаясь оперативно реагировать на изменения цен,  Компании действуют различными путями, а именно: на период решения возникших проблем создаются авторитетные рабочие группы и разрабатываются планы работ;  в одностороннем порядке (или по согласованию) сокращаются до необходимого уровня  бюджеты подчиненных структур, предоставляя их руководителям самим разбираться со своими проблемами; путем формирования инвестиционного портфеля и ранжирования проектов по различным критериям (срокам окупаемости, прибыльности и др.) определяются наиболее выгодные направления работ по подчиненным структурам, с тем что бы финансировать только те направления, которые обеспечат максимальный эффект в течение короткого времени.
Эти способы в большинстве случаев достигают своих целей на очень короткий промежуток времени. Далее повторяется та же ситуация, например, увеличение цен на металл вызывает увеличение цен на трубы, поставщики труб вынуждены изменять условия поставок, в свою очередь, менеджеры нефтяной Компании должны снова и снова пересматривать производственные планы, изыскивая резервы для компенсации издержек, связанных с изменением цен, т.е. срабатывает принцип «домино». «Если Вы вчера делали то, что делали всегда, то Вы получите то, что всегда получали!» Энон.

           Стратегический аспект управления предприятием. Хорошо известна другая сторона системы управления, основывающейся на объемах производства, его рентабельности и т.д. В 1998-99 г.г., когда мировые цены на нефть достигли своего минимального уровня, ряд компаний, в целях поддержания рентабельности основного производства, предприняли попытки, с одной стороны, сокращения объемов капитальных вложений (за счет сокращения объемов буровых работ, строительства скважин), с другой стороны,  сохранения объемов добычи без привлечения дополнительных инвестиций. При этом немаловажное значение придавалось различным методам увеличения нефтеотдачи пластов на эксплуатируемых месторождениях, расконсервации скважин, вводу скважин из бездействующего фонда и др.
Таким образом, выход из текущего положения отчасти был найден, но в ущерб долгосрочной рыночной позиции компаний: не имея необходимого задела по объемам буровых работ, такие компании в той или иной степени лишили себя возможности обеспечить необходимый объем добычи в ближайшем будущем.
Здесь необходимо отметить важность той стадии, на которой осуществляется управление вообще и управление издержками в нефтедобывающей отрасли в частности. С точки зрения управления издержками представляется  важным этап начала подготовки технологических документов на разработку и эксплуатацию месторождения, на котором, по нашим оценкам, закладывается значительная доля издержек, связанных с добычей углеводородного сырья.
На этом этапе необходимо решить ряд проблем. Например, можно приобрести за бесценок изношенное оборудования и при этом потерять не только на производительности такого оборудования (как известно снижение производительности влечет за собой увеличение стоимости выпускаемой продукции), но и на значительных эксплуатационных затратах, особенно на ликвидацию отказов и т.д. С другой стороны, можно приобрести дорогостоящее, надежное оборудование. В этом случае потребуются значительные начальные инвестиции, но при этом  достигается  выигрыш в увеличении производительности и снижении эксплуатационных затрат. Баланс между этими двумя крайностями определяется в первую очередь финансовыми возможностями Компании, хотя в большинстве случаев есть смысл отдать предпочтение второму варианту. «Мы не настолько богаты, что бы покупать дешевые вещи».

Попытаемся разобраться, в чем же дело?

Как показывает опыт работы, основной объем информации  (документов, данных), на основе которых делаются попытки  управления затратами, да и управления предприятием в целом носит обобщенный характер. Так, практически во всех ТЭО, бюджетах различного уровня, планах и других документах фигурируют в основном финансовые показатели, уровень доходов, расходов и другие результаты хозяйственно производственной деятельности.
По нашему мнению такой подход противоречив, так как в нем не учитывается иерархическая система управления Компанией. В общем случае существует до пяти различных уровней системы управления (мастер участка - начальник цеха – начальник управления – директор объединения – президент Компании). По мере перехода по иерархии от мастера участка до президента Компании значимость «Ресурсов», как объекта управления, снижается и уступает место другому объекту «Финансам».  «Технология», как объект управления приобретает значимость  в первую очередь на уровне мастера участка и начальника цеха. При этом, руководителя управления или объединения, а тем более президента Компании может не  интересовать, на основе какой технологии реализуется тот или иной производственный процесс. С другой стороны, начальник цеха и мастер участка вряд ли смогут уловить связь финансовых показателей (из управленческой документации спускаемой сверху) и тех факторов реального производства, которым им необходимо управлять ежедневно, и тем более оценивать влияние принимаемых ими решений на издержки производства.
Из вышеизложенного можно сделать несколько выводов об основных, принципиальных положениях эффективного управления издержками:

1. В качестве критериев деятельности структурных единиц Компаний должны приниматься не только  показатели по объемам  производства и уровням рентабельности, но и показатели, характеризующие издержки бизнеса, являющиеся наиболее представительными для каждого уровня иерархической лестницы,

2. Управление издержками должно осуществляться не только с учетом стратегических интересов структурных единиц, например, НГДУ, но и с учетом стратегии  вышестоящего объединения, Компании.
Например,  проблему распределения финансовых средств по нескольким НГДУ, предназначенных для различных целей: бурение, МУН, гидроразрыв пласта можно рассматривать двояко. С точки зрения традиционного подхода к системе управления, распределение финансовых средств производится, ориентируясь на объемы добычи. С точки же зрения системы управления издержками, финансовые средства, на наш взгляд, следует распределять по приоритетности, ориентируясь не только на издержки по каждой из операций, но и на их эффективность, которая зависит от множества факторов,   

3. Управление издержками (учет, контроль и планирование) необходимо осуществлять по всей вертикали управления Компанией, от самых нижних уровней, до самых верхних.
При этом основные формы отчетности каждого уровня должны соответствовать этому уровню. Например, мастер участка может отчитываться только за использование ресурсов, но при этом он должен понимать на какие издержки оперативной деятельности он может повлиять и в какой степени это отразится на издержках производства по его участку работ. Начальник НГДУ, принимая решения на своем уровне должен иметь возможность управления (распределения и перераспределения), как ресурсами, так и финансовыми средствами в масштабах управления с учетом ограничений налагаемых директором объединения, то есть с учетом интересов объединения, 

4. Управление издержками должно осуществляться исключительно на основе двусторонней обратной связи, которая, как показывает практика, в настоящее время в большинстве Компаний отсутствует.
Мастеру участка будет более понятным, например, инвестиционный проект составными элементами которого являются, например, порядок, объемы  и формы предоставления ресурсов; для директора объединения – план инвестиционного проекта, содержащий преимущественно финансовые, и в некоторой степени, производственные показатели.
Очевидно, должна использоваться такая управленческая отчетность, которая содержит не только соответствующую информацию о деятельности, например, НГДУ, но и информацию о взаимосвязях между разными уровнями управления, имеющими отношение к его деятельности, 

5. Максимальная эффективность управления издержками в нефтедобывающих Компаниях достигается, когда она реализуется еще  на ранних стадиях, начиная от подготовки технико-экономического обоснования  и технологической документации на освоение месторождений углеводородного сырья.

Каким же образом все - таки будем управлять?

Рис.1.

            Практическая реализация системы управления издержками, как правило, осуществляется с того момента, как только Компания сталкивается с ощутимыми изменениями во внешней среде. Руководство приходит к заключению, что их существующие методы хозяйствования не дают желаемых результатов. Далее, как следствие, напрашивается вывод о том, что существующая система контроля имеет недостатки. После этого Компания должна определить, какие ключевые факторы помогут ей добиться успеха в конкурентной борьбе. Этот этап осуществляет высшее руководство и его целью является определить, какие именно факторы и характеристики позволят Компании выжить и преуспеть на рынке. Это могут быть и выполнение запросов потребителя, и превосходное производство, и лидерство на рынке, качество, надежность спрос и так далее. При этом, как видно, многие из ключевых факторов успеха не имеют казалось бы прямого отношения к затратам.
Целью следующего этапа является поиск объективных  критериев по которым можно было бы оценить эти факторы. Эти критерии могут относиться к характеристикам одной из рассматриваемых ниже групп. Далее Компания внедряет новую систему учета и  контроля над издержками.
Рассмотрим  систему управления издержками производства на основе предлагаемой нами логической, структурной цепочки нефтегазодобывающего управления (НГДУ): продукт - технология - ресурсы - бизнес процессы - система управления - организационная структура НГДУ, взаимосвязь элементов которой достаточно условна.
Рынок формирует определенные требования к качественным и количественным характеристикам продукта (объемы добычи, содержание воды, примесей.), которые, в свою очередь обуславливают требования, предъявляемые к технологии формирования продукта. Характеристики продукта и технология его производства предопределяют структуру и количество необходимых ресурсов (оборудование, расходные материалы, персонал) для обеспечения добычи заданных объемов нефти. Параллельно формируются требования к технологии. При этом следует отметить, что последовательность принятия решения может быть различна: как ресурс может определять необходимую технологию, так и технология может определять необходимый ресурс. В свою очередь, параметры углеводородного сырья могут определять как ресурс, так и технологию. Далее технология является базой, на основе которой формируются основные и вспомогательные бизнес - процессы Компании, необходимые как для реализации технологии основного и вспомогательного производства, так и обеспечения деятельности Компании в целом – это обеспечение процесса закупок, обновления оборудования, процессы планирования, учета, контроля. На основе существующих бизнес процессов принимается решение о необходимой системе управления. Наконец, последним элементом цепочки является организационная структура предприятия, каждое подразделение которой, предназначено для выполнения частично или полностью определенных бизнес процессов. Более подробно объекты управления будут рассмотрены в последующих статьях.

Кто обеспечивает управление издержками?

   После того как Компания выбрала критерии оценки, встает вопрос, кто и как  обеспечивает управление издержками внутри Компании. Эта проблема может быть решена несколькими способами:

через организацию комитета, отвечающего за каждый ключевой фактор успеха, при этом в составе комитета могут формироваться подкоманды,

через делегирование ответственности за  критерии подразделениям Компании,

через организацию проблемной группы и Координационного Совета на уровне объединения, Компании.

  В первом случае Комитет комплектуется, как правило, из старших менеджеров отделения, а также из тех, кто хорошо знаком с конкретной областью. Часто для решения конкретной проблемы внутри таких комитетов создаются подкоманды. Первым этапом работы такой команды был выбор соответствующей системы измерения (в единицах продукции, % производства, денежных единицах и т.д.) для определения показателей деятельности по каждому КФУ – критического фактора успеха. Выбрав систему, члены команды собирали на ее основе данные и анализировали их, что бы найти источники проблемы. После выявления источника предлагались и изучались возможные методы корректировки. После этого осуществлялась проверка, и вырабатывался приемлемый метод. Как только находилось наилучшее решение, разрабатывался план его реализации, и начиналось его осуществление.
При делегировании ответственности за определенные критерии подразделениям, ответственность распределялась так, что бы она соответствовала максимальному влиянию того или иного отдела на конкретный критерий. Таким образом, каждое подразделение отслеживало назначенный ему финансовый или нефинансовый критерий, и нес за него ответственность. Например, производственный отдел может нести ответственность за такой критерий, как длительность производственного цикла.
Третий способ используется в тех случаях, когда необходимо обеспечивать более или менее корректное решение в условиях большого количества взаимодействующих факторов как, например, оценка эффективности инвестиций в НГДУ расположенные в различных регионах, с различными характеристиками процессов разведки, бурения, интенсификации добычи нефти и эксплуатации месторождений. В этом случае, естественно как бы не формировались комитеты, команды и так далее обработкой огромного массива данных и его анализом должно заниматься специализированное подразделение, состоящее из специалистов различного профиля. Это подразделение готовит несколько различных сценариев развития событий на основе управления различными затратообразующими факторами. После этого возможные сценарии рассматриваются на Координационном Совете, который подтверждает возможность проведения изменений на основе аналитических материалов. После этого готовятся или сразу проводятся необходимые изменения.

Инструмент решений по управлению издержками.

            В основе подготовки управленческих решений положена совокупность бизнес моделей Стоимости Полного Жизненного Цикла Месторождения. Схематично модель в сокращенном виде представлена на рис. 1. Основная цель модели обеспечение эффективного управления издержками освоения месторождений с учетом всего комплекса работ и движений финансовых потоков по данному направлению.
Задача решается двумя способами:
через финансовую оценку всех принимаемых решений на уровнях продукт, технология, ресурсы, бизнес процессы, организационная структура, независимо от иерархического уровня управления; через фиксирование критических параметров использования тех или иных технологий, ресурсов, бизнес процессов и так далее.

Структурно модель состоит из моделей отдельных видов деятельности, моделей управления эксплуатацией месторождения на уровне НГДУ, уровне объединения и подмоделей.
Первый способ решения задачи позволяет обеспечивать оперативную экономическую оценку решений принимаемых относительно используемых ресурсов финансовых, технических, трудовых и т.д. Этот способ может предусматривать три различных варианта поиска оптимальных решений: минимизация затрат при постоянном уровне ресурсов, минимизация ресурсов при постоянном уровне затрат и максимизация выхода продукции при постоянных затратах и ресурсах.
Второй способ позволяет устанавливать критические значения тех или иных параметров, которые могут оказать влияние на основные экономические показатели эксплуатации месторождения. При это значения могут быть как финансовые, так и технические, технологические и т.д. Например, в связи с ограниченностью привлекаемых финансовых средств и низкой эффективностью проведения скважиноопераций по интенсификации добычи нефти, операции следует проводить на скважинах, где возможно увеличение добычи нефти на величину не менее 2 тонн на 1 тонну полимера.
Основной целью такой структуры модели является гибкость управления издержками на уровне каждого вида деятельности. То есть в данном случае управление издержками можно осуществлять «внутри» каждого вида деятельности. При этом выходом каждого вида деятельности будет являться промежуточный продукт. Так, если целью нефтяной Компании является добыча нефтей в определенных объемах, то скважины, дороги, ЛЭП и будут являться промежуточным продуктом деятельности Компании.
Другой целью формирования отдельных моделей видов деятельности является прозрачность промежуточных результатов поиска решения для оценки соответствия полученных трансфертных цен рыночному окружению. Например, если обработка модели собственного транспортного управления при освоении, какого либо месторождения показывает, что себестоимость транспортных услуг выше чем, тарифы, предлагаемые на рынке, то естественно встает вопрос, а почему не воспользоваться услугами сторонней организации.
Следующая группа моделей обеспечивает учет при принятии решения управленческих расходов на уровне НГДУ и объединения. Результаты обработки данных моделей совместно с такими моделями как буровые работы, обустройство месторождений будут иметь решающее значение при принятии решения о реорганизации НГДУ или объединения. И, наконец, подмодели налогового окружения, привлечения заемных средств, СРП и долевого участия позволят обеспечить расчеты финансовых потоков, как результата управления издержками предприятия.
Особенностью такого построения модели является то обстоятельство, что включение в виде составляющих позволяет обеспечить управление издержками не только, например, на стадии строительства, но и на стадии эксплуатации трубопровода.  А поскольку модели органически связаны между собой: выходные параметры модели строительства трубопровода являются входными параметрами процессов текущего обслуживания, диагностики и капитального ремонта, то модель стоимости жизненного цикла позволяет управлять параметрами строительства трубопровода, используя в качестве выходных параметров показатели диагностики и капитального ремонта. Так, например, существует четыре способа укладки трубопровода: подземная, полуподземная, наземная и надземная. Каждая из схем отличается в первую очередь трудоемкостью проведения земляных работ, при этом наиболее трудоемкая подземная. Это значит, что такая технология требует привлечения большого количества землеройной техники, автомобильной техники для перевозки. Но в свою очередь она имеет достоинства с точки зрения эксплуатации. При таком подходе снижается вероятность коррозионного разрушения трубопровода, что позволяет снизить потери при эксплуатации. Но существует и эксплуатационный недостаток: затрудняется проведение диагностики и капитального ремонта. Модель СПЖЦ в данном случае позволяет оценить влияние баланса достоинств и недостатков строительства и эксплуатации трубопровода на финансовые показатели эксплуатации месторождения в целом.
Другой особенностью такого построения модели можно отметить то обстоятельство, что практически допускается возможность реализации таких традиционных способов анализа затрат, как АВС анализ, как по каждому виду деятельности, так и по эксплуатации месторождения в целом. Модель так же допускает возможность использования анализа цепочки ценностей, а также функционально стоимостного анализа.
Нетрудно предположить какой объем информации необходимо обрабатывать при обработке такого рода моделей. Существующие в настоящее время различного типа корпоративные системы позволяют в той или иной степени облегчить решение принятия управленческих решений. Оценивая их направленность с точки зрения управления объектами «Продукт – Технология – Ресурс – Бизнес процесс – Организационная структура», можно отметить, что основная сфера их приложения – Бизнес процессы. Корпоративные системы очень слабо или вообще не затрагивают управление такими позициями, как «Продукт», «Технология», «Ресурс».  Как показывает опыт работы, эффективность управленческих решений распределяется следующим образом: продукт 15..25%, технологии 45…50%, бизнес процессы 5…7%, организационная структура 8…10%. Учитывая все это,  мы считаем, что корпоративная информационная система должна охватывать не только бизнес процессы предприятия, но и особенности управления связанные с производством. И кроме этого должна органично сочетать в себе как возможность управления объемами производства, так и управление издержками. 

Основные факторы успеха внедрения системы управления издержками.

            Следует отметить несколько необходимых условий для успешного  внедрения системы управления издержками бизнеса.
1.  Однозначная поддержка системы руководством Компании. Как показывает опыт работы, основная часть менеджеров Компании начинала свою деятельность в то время, когда экономика развивалась достаточно стабильно, и практически все затратные факторы можно было предсказать (и при этом не ошибиться) на 2…3 года вперед. И поэтому система управления не предусматривала ту свободу действия при принятии решений, которая существует сегодня. И сегодня на уровне Компании мало уметь правильно распределить финансовые ресурсы по объектам, надо уметь «тратить» деньги. Наиболее распространенная ошибка в таких случаях скатывания на позиции создания временных команд. Должна быть именно система управления, предусматривающая объект управления, структуру и инструмент для управления.
2. Мотивация персонала к управлению издержками. Параллельно внедрению системы управления издержками должна вводиться система поощрений персонала предусматривающая не только поощрения за выполненные и перевыполненные задания по производству, но и поощрения за сэкономленные ресурсы, внедрение новых технологий.
3.  Над внедрением системы управления издержками, безусловно, должна работать команда, состоящая не только из экономистов, бухгалтеров, но и иметь в своем составе технологов, технических работников, руководителей производств руководителей тех структур, которые будут обеспечивать формирование необходимой информации. Последнее обстоятельство особенно важно, так как именно производственный персонал обеспечивает управление базовыми объектами – продуктом, технологией, ресурсами.
4.  Необходимость переработки форм отчетности. Новые формы отчетности должны содержать так же основные параметры издержек деятельности.
5.  Внедрение системы управления издержками потребует обеспечения необходимой информации однотипной по всем предприятиям Компании.
6. Процесс мониторинга и планирования издержек на основе анализа моделей должен стать неотъемлемой частью процесса планирования деятельности предприятия.
7. Особое внимание должно уделяться практическим аспектам интерпретации и реализации результатов обработки.

Что это нам даст?

            В первую очередь необходимо отметить, что предлагаемая система управления издержками – это принципиально новый уровень  прозрачности и управляемости бизнеса не просто на уровне финансово - экономических показателей, но и, что важно, на уровне технологий, ресурса, продукта.
Во вторых, принимая во внимание то обстоятельство, что модель по мере проведения разработки месторождения анализируется по фактическим данным, появляется возможность реальной оценки перспектив развития Компании в первую очередь по технико-технологическим показателям, а затем, как следствие, по финансовому состоянию.
В третьих, внедрение системы управления издержками особенно важно для Компаний, претендующих на равноправное партнерство с международными корпорациями.
В четвертых, использование системы управления, основывающейся на управлении издержками, повысит эффективность разработки новых месторождений за счет комплексного анализа и объективной оценки критериев издержек по ресурсам, технологиям, процессам и т.д.
И, наконец, повышение прозрачности и управляемости бизнеса обеспечивает инвестиционную привлекательность нефтяных и нефтеперерабатывающих Компаний.
Основные аспекты методологии управления издержками бизнеса более подробно будут рассмотрены в последующих статьях.